「乐刻」怎么做健身房的存量改造
乐刻自我定位是一家产业互联网公司，核心是要搭建一个数据中台，通过数据中台做人（消费者）、货（教练、课程）、场（健身房、在家等运动场景）三方匹配，并不断提高匹配效率，降低匹配成本，提升匹配体验。
作者 | 庞梦圆
“我们先前一直反复跟人解释，乐刻不是搞健身房的，是做人-货-场三方匹配的。”乐刻创始人兼CEO韩伟说。
在国内健身行业，乐刻是一个独特的存在。2015年成立，从自有品牌的健身房做起，面积维持在300平米左右，不卖年卡，教练不做销售，24小时营业。2018年跑通模式，并开放加盟。
2020年，在行业普遍受损的情况下，乐刻新开门店近200家。2020年11月，又将沉淀出的标准化能力释放出来，做传统大型健身房的赋能改造。而除了“自有品牌”和“存量赋能”两大业务，乐刻还在布局“乐刻到家”，这三者共同构成乐刻的业务核心。
外界可能会认为乐刻不务正业，但在乐刻自己看来，他们“一开始就不是要打造一个连锁健身房品牌，而是要成为一个产业中台”。
乐刻自我定位是一家产业互联网公司，核心是要搭建一个数据中台，通过数据中台做人（消费者）、货（教练、课程）、场（健身房、在家等运动场景）三方匹配，并不断提高匹配效率，降低匹配成本，提升匹配体验。
除了数据中台，还要打通产业链的上下游，包括货的标准化、规模化供给，场的标准化和规模复制，并沉淀出一套可以高效运转的运营体系、流量营销体系、组织管理体系等，最终提升整个健身行业的产能。
这正是韩伟创业的初衷。2015年韩伟了解到，美国销售界认为，如果发生互联网化的产能改造，最有可能实现的是三个领域，住宿、出行、运动健康。
仔细分析这三个行业后，他认为，出行的改造最简单，只需要人和货（车）两方匹配。住宿的匹配实际是两方半，它的场景端不完整，如果房东住在房子里，场（房）和货（房东）就是一回事。健身房则一定是三方匹配，场景端，教练、课程，消费者，少一个都不行。韩伟选了最后一个，门槛最高，也意味着不会轻易被人超越。
所以，如果以产业互联网的思路来理解乐刻，就会发现这家公司一直在边搭架子，边沿着人、货、场的脉络增强肌肉。而这个思路也为我们想象乐刻的未来指示了方向。
01
标准化能力的形成
做自有品牌的健身房是乐刻布局产业互联网的开始。乐刻运动合伙人、赋能事业部副总经理、乐刻运动研训中心负责人柳大年提到，当年乐刻之所以亲自下场做，“是因为这个行业连基础供给都没有。只有把中国健身的渗透率提升到20%、30%，平台型的公司或产业公司才会有价值。”
乐刻2015年成立，到2018年，已经把供应链、数据中台、技术终端建立起来，并能实现门店层面的盈利，于是把能力开放给合伙人，做加盟。
在底层上，乐刻相信安卓的互联网开放生态逻辑。开放加盟让更多人进入这个行业，也符合乐刻的初心，“运动平权，让每个人都享有健康的权利”。
2020年，乐刻提出“适度激进”，一年开店150-200家。2021年正式进入到快车道，现有门店数量700多家，计划年底将完成1000家的目标。
这个过程中，乐刻形成了一套不断进化的数字化、标准化的能力。
作为门店，乐刻一开始的定位就很清晰，根据目前中国健身行业的渗透率，将门店大小维持在300平米左右，这个数字会随着行业的发展有所改变，可能五年之后变成500平米，十年之后变成1000平米。
“美国的健身房都老大了，几千平米，几十台跑步机，因为他的国民健身渗透率常年高于20%，十六七岁的小孩都走进健身房锻炼。”柳大年说，而中国健身行业的渗透率目前只有2%、3%。
他觉得，“任何生意，都是对中国市场的吻合度越高，爆发点就会越强。”
其次在门店营造上，从前期网规，到实地勘察，到两级会议评审，包括对经营预算的严格测算，乐刻基本能保证，开出来的店成功率达到95%。据柳大年透露，这个数字“实际上能达到97%”。
选址是线下零售能否成功的一个很重要的因素，将选址能力标准化，基本保证了合伙人的稳定收益。
另一个核心是数字化。乐刻的教练一开始就采取平台化管理，教练可以平台化调度，用户可以对教练打分，让教练得到正向反馈，实现正向循环。
数据中台能力是将乐刻的门店运营能力、选址能力、供应链管理能力、组织管理能力等串联起来的枢纽，是实现产业互联网的核心。
尤其对健身行业来说，其提供的商品不是标品，品质很难拿捏，如果没有强大的数字化能力，很难做成规模。
02
存量赋能
去年11月，乐刻开始做存量赋能，将乐刻沉淀出来的标准化能力，通过“17练”平台赋能给传统的大型商业健身房，帮他们降低成本、提高效率。最重要的是，将传统健身房从负反馈扭转为正反馈模式。
之所以选择这个时间，一方面是健身行业的整体下滑让更多从业者有了变革之心，另一方面，这个时候公司内部的组织能力、业务能力能够分兵出来，赋能给第三方品牌。
开展存量赋能业务，也能加速扩大乐刻在业内的影响力，扩大健身行业在整个市场的渗透率。
长久以来，健身行业形成了一个高现金流的负反馈链条，重销售而非重运营，教练以销售而不是课程表现获得大部分收入，用户体验差，复购低，虽然现金流是正的，但其实是在亏损，生意难以持续。
“以前很多俱乐部挣的是用户‘不来’的钱，我们一直提倡要挣用户‘来’的钱，因为用户来，才能得到价值正反馈，才能持续地来。”柳大年解释道。
乐刻依托自己的数据中台能力，推出产业赋能平台“17练”，连接第三方健身房、教练和用户，提出让用户“安心购，放心练”，平台对商家进行约束，对商家的结算按课程消耗计算。还可实现教练的平台化调度，教练通过上课而不是销售获得收入。
也就是说，“只有做正反馈链条的时候，乐刻的数据中台才是有价值的。”
乐刻数据中台的价值，不是教健身房如何卖更多的课，而是指导一个门店，应该配多少教练，开什么样的课用户更喜欢，该在什么时间开课，供应链怎么做得更好，服务保洁怎么更好，服务如何更nice，等等。
实际上就是对一个健身房进行拆解。拆解健身房是一项复杂能力，乐刻说自己“还在摸索中”。
这项复杂能力包括但不仅限于，门店晚上6点到7点是开瑜伽课还是开其他的，是6:15开课还是6:25开课，同样是瑜伽课，是开15个人还是16个人的，等等，每一个都要精细预算，个中差异“不做运营的人不会知道”。
韩伟形容“这有点类似航空公司的管理，它是有组织关系的，不是简单的谁好就放谁，谁火就放谁。”
这些能力不能依靠一个简单的SaaS系统来完成，“目前国内很多SaaS只能实现单环节优化，不能带来特别的价值”，只有全局改造，将数字能力、供应链能力、运营能力、流量营销能力、组织管理能力打通，才能实现高毛利、高增长、高承付、高复购，提高产业效率。
而健身房为什么选择乐刻，是因为在过去6年的发展中，乐刻已经沉淀出了一套在业内有相对领先地位的、相对完整的系统。
仅17练平台具有的二次核销能力，其他平台就很难有效复制。所谓二次核销，就是用户买卡时平台进行一次核销，到店消费时进行第二次核销。尤其对健身这种一次购买多次消费的行业，二次核销能力非常重要。
但过去，整个市场被互联网化这么多年，做的多是标品交易，服务产品一直没有很好地到线上去完成，很多平台没有二次核销能力，平台在服务行业收的是信息流的钱，赚的是广告费。
理论上，任何平台都可以拥有二次核销能力，但实践起来很难。韩伟提及原因之一，“当平台在消费互联网上的红利没有结束的时候，很难转到产业互联网上来”。
即便平台拥有了二次核销能力，如果健身行业依然是负反馈链条，对行业不会带来什么改变。因为在负反馈链条里，用户不到店消费，平台就无法启动第二次核销。钱卡在平台，健身房没有收益，依然无法运转。
截至目前，乐刻已经完成100多家健身房的改造。
以对连锁健身品牌银吉姆的改造为例，乐刻首先接手的是其位于某火车站的一家面积约1200平米的店铺，该店所在商场相对冷清，楼上的两栋写字楼入住率不超过30%，经乐刻改造后，三四个月内实现了权责发生制的盈利平衡。
乐刻主要做了以下几件事。
第一，降低人员成本，取消前台和收银员。第二，将教练从3、4个增加到13、14个，实现平台化调度，教练支出从固定成本变成变动成本。在营销手段上，乐刻也给出了互联网化的支持。同时不再一味推销两年卡、三年卡，而是合理分配比例，针对不同用户群体做不同的推荐，降低用户决策门槛。
乐刻还为银吉姆增加了团操供应链的支持，团操对俱乐部来说是非常好的引流产品，能带来很好的服务体验。
乐刻此轮改造首选1000平米以上的，选址没有致命性问题的，本身就有变革之心的品牌。一是因为传统健身房里1000平米以上的最多，二是能与乐刻自己的业务形成差异化，丰富乐刻在行业内的探索。
03
重新定义教练
在上述改造案例中，乐刻通过三个方面为银吉姆增加教练。第一，商家自身的本地化招募。第二，乐刻自有供应链的供给，乐刻从创业之初就开始搭建自有供应链，做教练培训。第三，乐刻自己的社会化招募。
其中，乐刻自有供应链的建设，在乐刻现阶段的业务版图中占有十分重要的位置。
将传统健身房的盈利模式由负反馈改为正反馈，核心之一是改变教练。教练是客户最重要的依托，也是健身房最重要的产品。因此，乐刻提出“重新定义教练”。
如何重新定义是一个多元画像，这个画像对乐刻自己来说也在不断迭代。但在柳大年的理解中，至少有几个方面是肯定的。
首先，要有统一的价值观文化，随着乐刻规模扩大，只有统一的价值观才能保证标准化。第二，专业能力很重要，但不是唯一的。第三，教练应该有好的沟通和自我营销能力，会经营自己的社群，建立自己的客户关系，当然这需要平台的支持。
甚至在一开始选才的时候，他们就会想什么样的人适合乐刻，“像体育院校的毕业生或者退伍军人，都是非常好的入口”。据说，乐刻刚刚跟衢州市达成了关于退伍军人的战略合作。
将对教练的重新定义落到实处的，是乐刻在自建供应链的过程中对教练的培训。
乐刻一开始就自建供应链，进行教练培训。去年之前，多是教一些国际性的课程，包括国际私教认证，孕产、普拉提技术的继续培训等。
但2020年开始，他们认为不能只做1-10的培训，还要加大0-1阶段的培养，因为“从整个业务的角度来说，它与市场的匹配度更高”。今年五六月份，“乐刻学院”更名为“乐刻运动研训中心”，并提出管培生计划。
乐刻的管培生制度，不是培训完，发个证书、扣个章就个结束了。“我们的交付是有陪跑期的”，最终考核的是有多少教练经过了平台的选拔，这个教练需要多长时间能够养活自己，多久能形成正向循环，持续创造价值，跑得比社招效果还好。
柳大年说，教练在乐刻的学习是螺旋式上升，先学习基础技能，大概一年之后再针对性进修。这些供给只能解决一部分的供应链需求，另一部分要靠社会化招募来完成。
现在管培生的培训还是以私教为主，之后会把团操教练的培训建立起来。团操对教练要求更高，除考验综合能力还要有个人魅力，这也是为什么团操课的费用相对更高。乐刻也已经推出了九项自研团操课程。
柳大年说，这两年，“乐刻会重兵放在供应链的投入上，‘场’的问题想清楚了，‘货’需要持续打磨。” 只有当供应链能够覆盖乐刻自有品牌，存量赋能和到家业务的需求，才能支撑起乐刻规模化成长的速度。
乐刻计划在杭州之外的城市布局更多研训基地，扩大自有供应链的规模，解决教练供应链的本地化问题。今年10月，一个近1000平米的乐刻运动研训中心将在上海落成。年底，研训中心还会去往武汉，成都，深圳等地。
04
乐刻到家
美国经验告诉我们，健身场景的多元化是未来的趋势。但这个趋势目前在国内还需要培育。
市面上已经出现了一些针对到家健身的品牌和产品，对此，韩伟有些不一样的理解。他不认为到家就是终端+智能化，“只要做个终端，把可能往里面一装就OK了”。他认为类似健身镜的产品，是到家业务里内容、运营等全部产业链当中位于终端的一环，且是终端事件的一个载体。
因此，乐刻的到家业务要做内容，做运营，也要做供应链，“乐刻要做一堆的东西。假设它是一个CtoC的市场，可能中国需要1万或100万教练，需要对接网商，组建供应链，做线上内容，线上内容与线下有哪些差异，这都是要考虑的。”
到家的用户和在店的用户人群是不一样的，需求也不一样。线上是生造的一套体系。所以当大家争着买帕梅拉的课程时，他知道知道事情“不对了”，帕梅拉有10个线下课程，50个线上课程，是否适应中国消费者还另说。
类比之前的线上教育，其线上课程也和线下有很大差异。线上教育通常走双师制，要么加辅导员，加小助理，要么加运营，不然产能供给不足。线下老师可能8分钟讲一个段子，线上要4分钟讲一个，因为不讲段子学生注意力不集中，容易流失。线上还要想办法降低老师的人力复用，因为线上收费更低。如此种种。
而这些细节的考量，就是乐刻此前一直扎根的对货的打造，对数据中台的优化。
深扎数据中台，上游对接流量，下游不断覆盖场景，包括直营门店场景、合伙人门店场景、第三方健身品牌的门店场景、家庭运动场景。韩伟说，“在我看来，乐刻一直在做的就是这件事。”
05
远景
乐刻是一家产业互联网公司，核心是打造一个产业中台，上接流量，下覆盖场景。三大具体的核心业务是自有品牌，存量赋能，以及乐刻到家。
目前乐刻直营门店300多家，加盟400多家，赋能门店100多家。截至目前，乐刻共获得5轮融资，投资方包括IDG、高瓴、头头是道、华兴、腾讯、58产业基金，今年8月，又获得邓亚萍体育产业投资基金等的支持。实际上2018年乐刻就实现门店层面的盈利，韩伟说，乐刻在现阶段拿融资，更多是“战略上的合作”。
比如58产业基金，既有流量，又对产业化的理解非常深，“我们就产业互联网聊到水下三层都不是问题”。
选择邓亚萍基金，双方可以一起讨论怎么做退役运动员再就业的事。这也是乐刻为什么要把健身房的流程标准化、切片化的又一个原因，将健身房切片后，退役运动员就能找到用武之地。
乐刻现有员工1000多人，其中技术人员200多人。今年还在南京还扩建了一个技术部门，新吸纳40多人，到年底技术人员总数将达到300。
乐刻员工大多数来自三个平台，除健身行业外，还有互联网行业和零售行业，比如肯德、麦当劳、迪卡侬等，这是很多健身行业的企业不具备的优势。
在韩伟理解中，乐刻正在布局的三大业务里，存量赋能的野心不只是健身行业。乐刻对“17练”的定位不是一个健身产业平台，而一个运营产业平台。未来有一天，当其对健身行业的改造到达一个阶段，就会开放对网球、羽毛球等其他运动项目的横向扩展。
柳大年说，乐刻希望的是，接下来在城市里，大家想运动的时候，可以在17练找到更多元化的运动场，同时能找到好的教练，好的内容，好的社群。
但目前，至少在未来7个月内，在明年3月31号之前，“我们肯定不琢磨别的，阶段性的目标就是只做大型健身房的改造”。柳大年对此非常肯定，他说乐刻对待业务有非常明确的阶段性目标，“我们在不断地用正确的方法试错”。
至于到家业务，韩伟承认，“确实链条太长了”。他在想做这件事的时候，就已经想清楚了，可能未来五六年又要长期吃苦，但他会“all in到家”，“因为这个事更难”。
同时他说，“我不是个特别笨的人，如果我all in这一块，一般意味着我自己是看好的，而且这个山是可以登顶的。我也有掉到山下的风险，有可能，但我个人倾向于乐观的。”
更关键的是，“当你去强调产能的时候，就知道这个事有多么浩瀚。”