人力资源管理思维转变 | 从“补短板”到“优势干预”
团队合作有助于提升组织绩效，而核心观点之一是团队成员技能的互补，即充分发挥团队成员各自优势的重要性。
对于组织员工的管理而言，特别是在人力资源开发方面，是弥补员工短板呢，还是对员工的优势进行干预，即识别、开发和使用员工的优势?
资源基础论指出，人力资源是组织获取竞争优势的源泉，尤其是人力资源所表现出的价值性、稀缺性、难以替代性和不可模仿性为组织保持可持续竞争优势奠定扎实的基础。因此，组织中的人力资源管理工作显得尤为重要。
过去，人力资源管理更多的看法是强调弥补员工短板，其理论基础是“木桶原理”，意味着只有弥补员工的弱点才能促使员工并表现出更好的绩效。但是，随着竞争市场的日益激烈，以及“共享时代”和“快速变革时代”的到来，补短板日渐不能促使个体或组织适应快速变化的市场环境，即使搭上“共享经济”的便车，快速培养出某一技能，但这并不能使其获得可持续的竞争优势。
管理实践和学术界普遍认为，团队合作有助于提升组织绩效。团队的核心观点之一是团队成员技能的互补，这也就说明充分发挥团队成员各自优势的重要性。因此，我们应将人力资源管理的重心转移到充分挖掘和发挥个体或组织优势上来。
一、优势的概念
优势是积极心理学中广受关注的概念，但目前有关优势的研究还比较缺乏，尤其在国内组织管理研究中，很少有学者对这一话题进行研究。那么，什么是优势呢，不同的学者有着不同的看法。Peterson&Seligman(2004)将优势定义为是和人格特征相类似的个性特点，这些特点存在于个体的思维、感受和行为中，且当被用到的时候，能够提升目标实现的可能性。在此概念下，通过“行为价值”(Values in Action，VIA)可对个体的优势进行评估。
盖洛普组织认为，优势是与知识和技能相结合的天赋，并开发出Clifton StrengthsFinder用以评估个体优势。Linley&Harrington认为优势是思维、感受和行为的能力，这些能力能够最大可能地允许我们实现预期的目标结果，其通过R2 Strengths Profiler对个体的优势进行评估，并且其已被广泛的应用在招聘、人员配置、领导力开发等方面。
尽管以上对优势的理解有所不同，但是，优势总体上可以表述为能够让个体表现优秀的人格特质，和取得优秀绩效的个人潜能；更重要的是，优势代表着个体已有知识和行为倾向的结合，促使个体做出好的判断和对优秀绩效的追求。目前，对于优势是否是稳定的人格特质或更具可塑性的概念回答还没有明确的答案。Peterson&Seligman认为，优势在不同的情境和时间下是趋于稳定的，但是他也承认一些优势能够持续表现出来(比如亲和力)，一些优势在特定的环境下才能清晰可见(比如勇敢)。还有一些学者对优势持有动态的观点，把优势看作在取得最优绩效之前必须被开发的与取得最优绩效相关的潜能，这些潜能与情境、个人价值观、兴趣和其他的优势潜能相互作用。
二、优势的影响效应
自现代积极心理学的兴起以来，许多学者调查了优势和幸福感之间的关系。在早期的调查中，Park等(2004)在将近4000个成年人(平均年龄35-40岁)的样本中发现优势和生活满意度相关。这些相关度在系数上有量级上的差别，比如与谦逊的相关系数为0.05，与希望的相关系数为0.53。尽管研究者进行了大量的优势与其他变量(比如社会关系、身体健康、财务和事业成就等)关系的调查，但是和主观幸福感所受研究者的关注度相比，这一领域的研究仍然很少。并且大部分的研究被执行在优势干预上，干预主要涉及到用一种新的方法识别优势、使用优势，或者是为特定目标使用优势。
在一个随机的控制试验中，Seligman等发现，用一种新的或不同的方式识别和使用个人优势均能带来随后一周、一个月、三个月的幸福感增加。Proyer等测验了更为广泛的优势干预，结果发现优势被开发的个体表现出更高的生活满意度水平。至今，最近的研究是Proyer等(2015)进行的一个，关于“标识优势”和“低优势”的随机安慰剂控制试验，使用幸福和沮丧作为结果变量。研究结果表明，一般情况下，基于优势的干预与幸福感的提升有关。总之，这些发现表明优势的识别、使用和开发方面的研究是值得从事的。
已有研究也表明，优势导向的文化能够直接地提升工作绩效。Dubreuil等在2014年的研究发现自我报告的优势使用显著地解释了16%的工作绩效变异。随后的分析显示，个体优势通过提升与工作任务相关的活力、注意力和激情带来了良好的工作绩效。在盖洛普工作绩效和优势干预的数据评述中，Hodges and Asplund指出，与控制组相比，优势干预预测了工作参与提升、低流动率、高生产率和高收益率。类似的评述表明，与聚焦弱点的管理者相比，聚焦优势的管理者能够表现出几乎高于平均绩效两倍的生产率。
三、基于优势的心理氛围
关于氛围，Ostroff等人认为它是员工所见所闻的感受和体会，涉及到员工对组织实践、政策、过程和奖励等的感受和理解。一些研究表明氛围是由组织的客观特征所形成的，比如规模、集权分权和控制跨度;但也有研究更关注主观层面的员工对组织的理解和感知。
起初，文献中关于氛围要么是个人特征的或是组织特征的并没有达成一致性的意见，但现今，员工感受到的氛围(心理氛围)和组织氛围之间的差别已被广泛接受。心理氛围是个人层面上员工对组织氛围的感知，而组织氛围是指组织员工共享的氛围感知(也可以说是个人感知的合并)。只有个人层面的心理氛围具有一致性并达成共识，此时形成的组织氛围才有意义。因此，Woerkom&Meyer对基于优势的心理氛围(Strengths-Based Psychological Climate,SBPC)进行了定义， 认为基于优势的心理氛围是员工对组织正式和非正式的政策、实践和流程涉及到的识别、开发、欣赏和利用他们才能、优势的感知，进而开发出了基于优势的心理氛围量表(见表1)。
表1 基于优势的心理氛围量表
注：本量表是5点量表，且由人力资源管理领域专家、博士生以及英语专业博士生三人共同翻译完成。
四、研究和管理启示
总之，在现今知识化、信息化快速变革的时代，组织为适应环境的变化和获得可持续的竞争优势，在人力资源管理方面应该重视对员工的优势干预。在学术研究方面，可借助表1量表，研究员工基于优势的心理氛围的影响作用、影响效应或者是其对员工态度、行为、组织绩效的影响边界条件和中介调节，还可以研究其发挥的调节和中介作用。比如，优势干预对员工组织承诺、工作动机、角色内行为和角色外行为的影响等等。
在组织管理方面提出以下建议：
第一，根据岗位说明书提取岗位任职者必须具备的优势要素，招聘时，重视候选人优势与岗位要求优势的匹配。
第二，在进行工作岗位设计时要立足于员工自身的优势，要重视员工自主性的发挥，要鼓励员工在发挥自身优势的基础上，勇于尝试挑战更高难度的工作。
第三，在进行组织层面上的员工培训与开发时要避免陷入“补短板”的误区，关注的重点应该转向员工优势的开发。
第四，在组织的绩效管理方面，要充分考虑员工不同的优势所在，对于员工优势的发挥给予重点的奖励，传统的绩效管理模式一般是对于达到目标的员工给予相应的奖励，而对没有达到目标的员工进行一定程度的惩罚，这种形式的绩效管理模式会使员工一直处于要达成目标的压力之下，组织中弥漫着不满情绪，这不仅会妨碍员工优势的发挥，从长远上看，还会危害组织的发展。
第五，在组织内部沟通方面，组织要鼓励员工进行内部沟通，充分理解组织其他成员的优势所在，促进员工之间的优势分享和学习。