张瑞敏：哪个企业家认为自己是“传奇领袖”，那应该去看心理医生

德鲁克：“根本没有成功这一回事，生命就是一个过程，所有的成功不过是我们用以自鉴的镜像。”

作者：穆胜

从1984年张瑞敏接手海尔到今天，这家原本并不起眼的小企业已经成为了世界级的巨头，也经历了家电行业无数次血腥的竞争。竞争中成长起来的海尔，身后也倒下了无数曾经旗鼓相当的对手。要说海尔为什么总会成为最后的幸运儿，其原因就在于其“变革的基因”，这种基因让它总能比对手看到更远的未来，并且快速坚定地“自杀重生”。

“变革”二字，说来轻巧，谈何容易？为什么只有凤毛麟角的企业能够成功变革，原因有二：一是看得见趋势；二是下得了决心。这两方面的突破，都需要企业一把手在思想上的“涅槃”。

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所有企业最终都难逃一死，但城市却近乎不朽

互联网时代，海尔看到的不仅仅是家电从电器走向“网器”，从“网器”走向网站，从网站走向社群的趋势，他们更发现了“只有打造生态才能让企业永生”的秘密。

2016年开始，海尔精神变成了“诚信生态，共享平台”，“生态（Eco-system）”取代“平台”成为了海尔人口中的热词。平台纳入利益攸关方（用户需求和各类资源），这是搭建生态的基础；但所谓生态，绝对不仅仅是供需交易的场所，而是相互滋养、多方共享的“永续生命体”。直观来说，生态的确因为存在相互依存的多物种，而具备了抵御风险的能力。好比一场暴风雨可能让花园破败，却没有办法摧毁一座雨林。张瑞敏说：“你自己修个小花园，因为有边界，要维持它，就需要投入大量的精力，几天不打理就会荒废。反之，在亚马逊的原始森林里，你根本不需要投入任何精力去干预，但各类植物都活得很好，万世不竭。”

一家企业内部如何长出多物种？关键就在于打破科层制的组织模式，让员工变成创客，让团队变成“小微”，让企业变成平台型组织，甚至生态型组织。只有这样，海尔才能裂变出若干的“小海尔”，张瑞敏才能孵化出若干的“小张瑞敏”，才能形成一个丰盈的生态。

另一个相似的描述，来自互联网趋势观察者凯文·凯利，他说：“所有企业最终都难逃一死，但城市却近乎不朽”。两者有什么区别呢？传统的企业是科层制组织模式，是依靠强势领导者的管控来驱动的，领导力始终有释放殆尽的时候。所以，老板犹如一个火车头，最开始还能拖动车皮，但到了后来，车皮越来越多，整队列车就不得不减速，直至停下来。但城市的结构却是去中心化、多中心化的，其动力无处不在。换言之，城市里的每个人都不是在一种统一、严苛的秩序下成长，不是变成了一台机器的零件，而是拥有相当程度的自主权，能够追逐不同的目的，当他们实现了个人的成长，城市也就实现了繁荣。所以，城市的永恒在于，永远拥有源源不绝的动力源，一个中心消失了，另外一个中心很快又可以出现。城市提供若干条件，让无数的人在各种小团队成长、壮大，形成了一种让能量自我循环的生态。

战略史学家钱德勒在经典著作《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》中提出过一个经典的“钱德勒命题”——即组织应该跟随战略，组织也能影响战略。有意思的是，前半句话成为反复被传颂的经典，而后半句话则被大多数人遗忘。在商业发展史上，明线是战略（和商业模式）的变迁，暗线却是组织的迭代。有效的组织模式能够让资源以最无摩擦的形式输送到理想的位置，形成系统效果，支持战略的落地，而无效的组织模式则让伟大的战略胎死腹中。所以，海尔以前是在“砸冰箱”，而之后则是在“砸组织”。

这个阶段，有学者又质疑海尔是“管理大于战略”，走入了歧途。这恰恰是个误区：其一，海尔所有在组织模式上的打造，实际上都是在打造一种调动每个员工感知用户、对接用户、满足用户的平台，实际上是一种“去管理”；其二，这个时代，市场的不确定性让“制定战略”大大让位于“打造模式”，企业不可能再用精英主义的顶层指挥模式来应对市场上无限多元、个性极致、快速迭代的市场需求，实际上是一种“去战略”。正如张瑞敏所言，海尔最大的战略变成了“就是要从传统企业变成互联网时代的企业……是一种平台之上的网络，是能够‘自创业、自组织、自驱动’的”。这个时代，在钱德勒的语境中，战略与组织完全融为一体。

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“太上，不知有之”

我们很难说张瑞敏在1998年启动“内部市场机制”时，就看到了遥远的未来，但市场竞争一直倒逼他变革组织，直至走到这个组织进化的拐点。如果说，从科层制到打造平台，再到打造生态是组织进化的必然，张瑞敏和海尔的过人之处显然在于他们有那种“天马行空的创意”和“不撞南墙不回头的勇气”。前者是天赋，后者是勤奋。

这又引出了一个问题，在商界巨贾繁星闪烁的今天，同样天赋和勤奋的人肯定也有，但为何没有“另一个张瑞敏”来推动类似的组织变革，将企业打造为平台型组织或生态型组织？

带着这个问题，我在若干年里进行了持续的观察，也接触了太多的老板和他们的企业。我发现一个有意思的悖论：说到要将企业变得更轻、更快、更强，没有老板会拒绝，但说到要进行类似的转型，大家却又止步不前。其实，技术层面的问题都好解决，关键还在于老板们内心的价值观究竟何去何从。

中国的企业家，大多起源于家国情怀，骨子里是孔孟之道。所谓孔孟之道，仁义是核心，倡导的是一种自上而下的“纵向关系”，即君君、臣臣、父父、子子。秉持孔孟之道的企业里，老板们以身作则，践行仁义，而员工们感同身受，推己及人。于是，整个企业必然充满了正能量，形成以老板为中心的、令行禁止的高效组织。海尔的早期（名牌战略和多元化战略阶段），的确是凭借张瑞敏英雄主义的“仁义”，用实业报国的情怀带着队伍走出了低谷，闯出了一片广阔天地。这一过程中，这个“张瑞敏”的威望和操盘能力达到巅峰。按理说，他必然会继续手握企业的强权，成为这块地盘上当仁不让的“成吉思汗”。

但张瑞敏却发现：如果把企业建成帝国（科层制组织），一是所有人都会围绕领导而远离用户；二是所有人都会变成科层牢笼里的奴隶，无法实现自身的价值。更为雪上加霜的是，在互联网时代，这种帝国里的令行禁止可能还是一种巨大的灾难。庞大的帝国有可能会带着他们的子民覆没，犹如庞大的柯达、诺基亚、摩托罗拉……张瑞敏看到了这个规律，他明白，要打破这种“帝国”，他首先要放弃“成吉思汗”的地位。

张瑞敏家国情怀依然浓烈，但却越来越喜欢老庄之道。《道德经》里对于领导者也有几类评价：太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其贵言。功成事遂，百姓皆谓“我自然”。意思是，最好的领导者，人民并不知道他的存在；次一级的领导者，人民亲近他并且称赞他；再次一级的领导者，人民畏惧他；最差的领导者，人民轻蔑他。领导者的诚信不足，就会失去信任，好的领导者都是很悠闲的，很少发号施令。当事情成功了，老百姓还会觉得“我们本来就是这样的”。海尔要打造的，正是一个“没有领导”的组织，而张瑞敏追求的，是海尔能够离开他。

现在的“张瑞敏”，选择战胜过去的“张瑞敏”。

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“根本没有成功这一回事，生命就是一个过程”

最后分享一个故事。

2016年，我陪同他出席了第86届耶鲁CEO峰会。会上，耶鲁大学首席领导力学院将一个名为“传奇领袖”的奖项颁发给他。他在领奖致辞时说：“这个奖项尽管叫‘传奇领袖’，但如果哪个企业家认为自己是‘传奇领袖’，他应该去看心理医生。德鲁克说‘根本没有成功这一回事，生命就是一个过程，所有的成功不过是我们用以自鉴的镜像’。这个互联网时代，企业家不能把自己当成传奇，迷恋于自己对于企业的控制，而是要把平台变成传奇，让每个人都能在这个平台上把自己变成传奇。”

走出会场，他对同行的我说：“大企业的领袖们手握权力，很难放弃。而对于权力的迷恋是企业无法转型的症结，今天，我们用海尔的实践告诉大家，我们没有领袖，愿意放弃权力，让个人平凡，让平台伟大！”

我却说：“认可您的一部分观点，但不认可另外一部分。”

张瑞敏笑而不答，听我的观点。

我说：“要打造平台，必须要有英雄，没有这个人的魄力，企业无法撼动既得利益者，无法打破科层制。但这个人一定不能把自己当英雄，而是要有平等的心态和对于人性的无限尊重，他需要在担纲了主角之后，回归平凡，让位于平台，成就他人。这种人很少，如果有，他注定是个传奇！”

张瑞敏和我都笑了，一切尽在不言中。

来源：穆胜博士新作《重塑海尔：可复制的组织进化路径》