汽车供应链危机下的药方｜邦迪管路中国区总裁的横纵方法论

被访人 | 邦迪管路中国区总裁 鲍建生

整 理 | 轩辕大学内容中心

如果没有这两个月的快速响应，没有国家基础产业和全产业链的强大，中国汽车供应链可能早已千疮百孔，不可能有今天这样的复工状况。

邦迪管路系统有限公司是一家有着百年历史的汽车零部件老店，自1985年进入中国后，这家鲜见报端的公司，却用自己独到的管理哲学，在突发疫情面前，展现了超过很多创业公司的灵活性和韧性。

公司管理者用何种秘方打破了跨国公司的管理包袱？

邦迪管路中国区总裁鲍建生在轩辕大学SCP Day公开课上以“零部件供应商的横向和纵向能力”为题，分享了疫情期间邦迪管路的方法论和创业精神。

以下内容是SCP Day公开课上的文字精炼版，SCP Day公开课完整内容可扫描海报二维码收看当天视频回放。

零部件供应商的横向和纵向整合来自轩辕学00:0031:23

☝︎您可以点击以上音频收听鲍建生现场的演讲。

在进入主题之前，我想分享下什么叫供应链管理。

“使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终客户的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送达消费者手上。”这是百度对供应链管理的官方解释。

抛出这个定义的目的是什么？

供应链管理从过去来看，我们一直讲怎么优化供应链，怎么用最小成本，哪怕疫情最严重的时候，成本也是最重要的，所以我也不讲成本了，因为这些已经是陈词滥调。我来讲讲供应链的另外两个方面：韧性和灵活性。

在讲韧性和灵活性之前，我们快速浏览下影响供应链韧性和灵活性的几大方面，或叫关键利益方。

首先是你的市场，区域，策略，规则；还有主机厂的投资、合资政策、采购政策，这些都会影响我们汽车供应链的布局。当然更少不了供应商，他们是汽车供应链里面最大的群体，比主机厂群体还大，从就业人员数量，到涉及供应链的各个环节，供应商，尤其是一级供应商，他们的一举一动都影响着汽车供应链的布局。

如何打造供应链的灵活性和韧性，我将以邦迪的实际案例为蓝本，供大家分享。

我的第一个思考是设计整合。比如奔驰、宝马、奥迪，甚至是中低端的车，这些零部件是否能像货架上的货物一样各为所用？我们要尽可能地做到设计整合。

当然从供应链上下游角度来看，我们管它叫早期介入设计，以前我们通常讨论如何通过早期介入，获得更有竞争力的，高科技的，高质量低成本的零部件。

这是因为早期介入能提供更多、更好的灵活性，比如邦迪公司正为全世界几千万台乘用车，做制动管路设计。在过去的几十年里，我们有几百种，几千种设计方案，日本供应商的设计方案，欧洲供应商的设计方案，甚至还有德系、法系，北美，他们各有不同。

通过几十年努力，我们已经把大部分产品做到了通用设计，这样一来，基本上各个主机厂在零件，工装，供应方面都具备一定的通用性，这是因为在早期阶段我们就介入了对主机厂的影响，为供应链提供了非常高的灵活性。

其次是业务的可持续计划，也叫BCP，我们内部叫Plan B。

我个人很不喜欢主机厂B点开发。首先，在经济下降的情况下，成本很难控制。其次，主机厂需要管理更多的供应商。如果开发B点、C点，还得保证你的业务是可持续的，可换来的却是高管理成本，高风险，低价值，这是非常痛苦的。我们公司所谓的B点，就是Plan B，我们必须保证客户只跟我一个人建立合作关系保证供货的连续性。

最后，是半集中半分散。完全分散的模式成本太高，不够精益，经过二十多年蓬勃发展，中国汽车工业逐渐变大，很多公司采用集中的业务模式，但今天看来，过于集中对供应链是有风险的，而半集中半分散，能给各个企业带来一定成本上的节约，同时还提高了供应链的灵活性。

我们在中国有16家工厂，分布在所有主机厂的各个角落。完全的集中在今天看来有很大的问题，过去30多年来我们一直注意平衡，包括投资、布局，都需要平均。

☝︎邦迪管路四大中心物流图。

分享一个动图，这个动图是我们物流在四大中心的分配密度，不同的颜色代表供货，客户，他们的范围基本上在颜色半径之内。同时，我们的四大区域也是相互串联的，比如说长春、上海、武汉、重庆，基本上每个基地都有20%的向全国分散的物流和零件。

为什么会分散在这四个区域里面？在长春我们做橡胶管；在秦皇岛做刹车硬管；在武汉是工装设备中心；在上海是尼龙类的挤出工艺类管路。从技术角度上来说，他们可以互为参考，互相支援，有很多的共享机会。

我们觉得半分散半集中是对技术、工艺、人才储备，非常有效的一种平衡的、分布式的业务模式。

所以，半分散半集中的分布，在平常时期是百花齐放，百家争鸣，在疫情的特殊时期是一方有难，八方支援，我们也波澜不惊的禁受住了这次疫情的考验。

这就是灵活性。

接着说韧性。

韧性分为两部分，首先是供应链纵向整合，也就是从上游到下游，应当具备一条龙式的供应链管理，保持在特殊情况下的供货稳定。

怎么做纵向整合。

比如刹车管，刹车管都是金属管，从钢带从钢铁厂出来后，我们公司经过切、镀、轧、各种中间处理，最后成型；然后总装、送货，整个过程我们几乎没有外加工，全部自己内部整合，它的益处非常强，让我们的韧性大大提高了。

什么是横向。举个例子，一百年前我们公司就做刹车管，后来做油管，后来做动力总成上的管子，水管，热管理系统，包括现在的电气化，电动车上的电池热管理管路系统，当然还有家居管路系统，家用电器管路系统等等。这些方面都可以壮大你的业务，提高你的供应链韧性。

除此之外，我们必须打造一支忠诚的团队，并坚持创业精神。

邦迪在中国35年了，我下面直属的汇报团队有十几个总监、总经理，他们在这个公司的服务年限平均超过15年，在外资企业中我认为是不多见的。

在抗击疫情的过程中，如果我们不摒弃过去一百年的条条框框来管理危机的话，我们的供应链早就瘫痪了，根本不可能这么快复工。我们是用创业的文化来管理这家百年历史的跨国公司，用我的话来说就是0官僚，玩命干。

我们也确实是这样做的，我们用私家车运货，在区域与区域之间泊来泊去，不让外地车辆来回，用自己的私家车把我们的产品运到关口，然后再转运，这些创业文化在很多跨国公司里是很难做到。

我们必须实干，这是创业文化。

最后我再讲一下，大就是大，强就是强，在这次疫情面前，具备供应链韧性和灵活性能力的公司，还是那些大而强的供应商。

举个简单的例子，顺丰、京东，即使在疫情最严重时期，依然能做到隔夜到，而一些小电商，在疫情期间买的东西可能十天半个月后才到。

时尚行业里面有一句话叫做少穿就是性感，对实体供应链来说这不是性感，是裸奔，所以我跟主机厂分享，我们不要一味贪小贪便宜，要与大、强；实干的、创业的公司进行合作，这是能够一起生存下去的百年秘方。

但不是所有的大型企业都有创业基因，那些傲慢的恐龙企业，制度严密，管理官僚，注定会被淘汰。一些小型创业公司，恰恰能找到创业突破点，技术突破点，迭代突破点，一不小心就能翻了大企业的船。

这就是我们的生活，这就是我们产业的现状。我觉得对于创业企业来说肯定是痛苦的，新创企业99%都是失败的，虽然我们说百年企业维持不容易，但新创企业的失败率更高。

提醒一下中国的大公司，相当多的企业因为傲慢已经失败或走在失败的路上，所以创业公司是非常有机会的。

疫情危机下，零部件企业与主机厂应当建立怎样的关系，怎样预判市场并保证利润?

鲍建生:我有一个信念，就是客大不怕欺，店大不欺客，这是我认为赢得客户信心的长期准则。

今年上半年市场走向，需要结合疫情发展来看。虽然中国的疫情基本明朗化，但全球疫情正在增长。现在，欧洲大部分供应链只能保证两个星期到四个星期的供货量，假如这样下去，四个星期，八个星期后，会产生非常大的麻烦。

邦迪管路全球有160多家海外供应商，库存压力还不大，但根据未来两个月欧洲或者美国疫情发展来看，快速解决供应链问题几乎是不可能。建议大家在这一个半月，两个月之内，哪怕只有一个海外零件供应商都要寻找备案。

至于说毛利润会跌到什么程度？我们期待着中国经济能在下半年强烈反弹，但现实可能是疫情即使结束了，经济总体也难以出现爆发式回暖，如果销售跌倒20%，基本上就要亏得一塌糊涂了。

2008年金融危机，几千家企业做过统计，15-18%的销售下降基本上就进入亏损边缘，假如我们去年到今年连续两年跌到30%会怎么样？90%的企业将出现资金崩盘。

如何看待一品一点、一品两点或一品多点？

鲍建生：只做一品一点，要让客户没有选择

一品两点也好，一品多点也好，作为产业链成员，我一直秉持的观点就是让我的客户没有选择，什么概念？就是要让客户除了我的产品外不愿意用别人，哪怕在危机下也不会开发第二点。

怎么做得到？比如这次危机，我没有给我的客户造成了麻烦。假如说我确实给他造成了麻烦，假如我确实没有B点，只有A点，那我的客户可能还会开发他的B点。

所以我有B点计划，我有成本维护的机会。比如像邦迪，我们做安全零件，只要有一点问题我们就会进行召回。在全球的汽车召回事件里管路类产品占到召回的百分之四五十。从成本角度来说，客户永远会买最便宜的产品，这个毫无疑问。但我能让他看到最好的产品。

我管理这个公司18年了，只碰到过两次产品召回，两次对于我们的产品来说非常少了，但也是很痛的，我相信从总成本、设计、服务质量、危机管理进行全方位管控是赢得客户信心的保障。

我们的供应商投资也好、布局也好，不能光为了疫情这样的特殊时期，千万不要矫枉过正，这个是我一直呼吁的，所以不能因为疫情而彻底否定了我们汽车业供应链的独到之处，我们不用那么患得患失，还是深练内功，这个非常重要。