既听话又有创造力的员工，是不存在的？
很多时候，这是因为团队缺乏凝聚力造成的。只要团队还在，就还有翻盘的老本——无数历史都证实了这一可能。
团队凝聚力，或者叫做士气，是一个虚无缥缈的东西。很多管理者甚至老大们都觉得，只要钱和权给够了，也就什么都有了。经典的马斯诺需求层次理论，首先是把人看成是“动物”，然后才是有情感的“人”。
在此不建议各位管理者们把马斯诺需求层次理论作为团队管理的基石——双因素理论也部分证实了满足“动物性”的无奈。因为人是靠希望而活着的，所以故事比现实通常更为重要。而一个团队的“希望”，外在表现是共同的目标，内在表现则为凝聚力。
今天，我们将对团队凝聚力做一些探讨，进而探索提升团队凝聚力的引导方法。本篇或许有点烧脑，望管理者们能细思细品。
听话与出格
那种既非常听话又能有突破性创新的员工，是不存在的。
如果有存在，要么听话是可以收敛的，要么创新是假的或者盗用别人的。从人群大的分类上来讲，循规蹈矩、思维跳跃是显著的两类人，且总是循规蹈矩者多。且驱动循规蹈矩者、思维跳跃者高绩效工作，也有着不同的方法。
前者以领导权威和规则为重，后者则需要一定程度上的走心及充分的尊重。
大部分守成的岗位，循规蹈矩者更为适合。而如果招了一名思维跳跃而容易干出格事情的人，相当于在一个团队中放了一条鲶鱼。用好了这条鲶鱼，可以树立正反两方面典型而鞭策众人，提升团队活力；而用不好这条鲶鱼，轻则被其他鱼联合排挤走，重则团队的凝聚力反而被其吞噬。
在一个业务稳定的团队中，鲶鱼占比在五分之一左右是比较合适的，这也大致符合人群中的分布特征；而若是在一个业务稳健或萎缩的团队或部门，则不宜有太多鲶鱼，且把鲶鱼招聘进来也会带来很多“负能量”，使原本的岁月静好被搅乱；而若是在一个寄予快速发展的团队或部门，则可放置更多鲶鱼，先把市场打下来再说；而那些处于换挡期（高换稳、稳换高）的团队或部门，则在人员调整时首先要关注鲶鱼的数量变化，然后才可能减少团队震荡、保持团队凝聚力。
忠诚与恐惧
忠诚是精神层面的，来源与相互熟知和友好的情感。而人类最牢固且最受本能驱使的忠诚，从古自今一直都是家庭。人来源和生长于于家庭，且回归于家庭，且舍小家为大家是一种特殊形态。故而用维系良好家庭氛围的方法来提高团队忠诚度，一定程度上是适用的。正因为如此，有的团队一直以“大家庭”作为自己的重要标签并举办各类具有家庭色彩的活动，甚至有的还以大家长自居或要求下属和自己一起在办事处过集体生活。当然，凡事过犹不及。
而维系忠诚还有另一种方法被广为采用——来自敌人的恐惧。而如果没有敌人，则假想或塑造一个敌人。比如在集采环境下，不转型就是等死，则是把只会老办法的人塑造为了反面。另外一些团队，还会在每个城市、省乃至全国树立竞争的对手公司，盯着他们加油干。所以增加或维系忠诚度，一是家庭般的温暖，二是来自敌人的恐惧，二者联用效果更佳。而很多时候，制造恐惧要比温暖更容易。
竞争与幸福
竞争很多时候是普通人实现自己梦想的最主要途径，从而成为他们获得幸福的最主要来源。而平均会带来安宁，但只有在竞争基础上的平均才可带来幸福。绝对的平均甚至连一团和气都难以获得，而更易成为腐败的天然温床。所以在一个团队中，论资排辈而一坛死水，比恶性竞争更为可怕。
而对于恶性竞争，应该消灭的不是“竞争”，而是“恶性”。例如通过非合规甚至触犯刑律的手段来获得销量的增长，或是以行贿受贿的方式选拨人才，或是任用亲属亲信套取公司利益等，都应当被消灭。下属大多聪明人，很多时候是看到了各种痕迹而不说破。而当下属们看到领导不仅纵容作恶、甚至还亲自还下一场时，前述所有提升凝聚力的努力都会化为泡影。
神化与梦想
凝聚力是一个团队历史“神话”与未来“梦想”之精神现状。故疑聚力的工作着力点在于造”神”与筑“梦”二事。而此二事要赢得团队成员的理解与信奉，则需要关注团队成员中易听话与易出格者的比例，从而看到团队的竞争力底色，以及锻造团队凝聚力的基本策略选择，即以标杆法为主还是以建规则为主。
而在维护及提升团队凝聚力的具体方法方面，制造恐惧往往比带来温暖更容易。因此，团队故事的逻辑通常会是:在“神化”中先辈或领导者早年战胜了别人无法战胜的恐惧，并且形成了若干宝贵的经验与传统;而在“梦想”中团队要传承、转型和创新，按计划逐步战胜现世的恐惧。
在共赴“梦想”的道路上，竞争是团队普通成员维系荣誉与幸福的主要路经。要构建有序、公开、公平、公正的竞争机制，而不是无序竞争、暗箱操作或绝对平均。而领导者自身最易成为竞争的破坏者，从而亲自毁灭掉团队的梦想。故而凝聚力这件事人人有责，而团队管理者的责任更大。
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