《卓有成效的管理者》超越时空的德鲁克，管理者永恒的导师
今天要为您分享的书是《卓有成效的管理者》，这本书可以说是管理学经典中的经典，现代管理学的很多管理思想，都起源于这本书。本书所讲的管理，是从管理者自身出发，提升自己时间管理的能力、要事优先的能力等等，然后推己及人，以企业的目标为核心，发挥人的长处，做出有效决策的过程。
本书作者是彼得·德鲁克，他被称为“管理学之父”，他的管理学思想，影响着全世界130多个国家的管理者。2002年6月20日，德鲁克还获得了美国“总统自由勋章”，这代表着美国公民的最高荣誉，而且《经济学人》还称德鲁克为“大师中的大师”。
德鲁克出版过多部管理学的经典著作，而这本《卓有成效的管理者》又是他最具代表性的一部。
小编将主要从以下三个方面，为您分享，分别是：有效管理的两大支柱；有效管理的两条实践准则；有效管理的核心。
一、有效管理的两大支柱
有效管理的两大支柱分别是：“时间管理”和“要事优先”，而且这两项主要都是针对于管理者自己的，管理者需要先自己提升这两项重要的能力。
1、时间管理
（1）记录时间
准备一本小册子，在处理某一工作的“当时”立即记录起始和结束的时间，千万不能事后凭记忆补记，因为我们的记忆总是不靠谱的。
每天记录，连续三个星期为一个时段，每年记录两个时段。然后利用记录的时间样本，进行自我检查。
（2）管理时间
A、诊断出浪费时间的活动
我们先要将非生产性的和浪费时间的活动找出来，尽可能将这类活动从时间表上排除出去。
如果要准确找出这类活动，从以下几步着手：
首先，要找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，无助于成果。问自己：“这件事如果不做，会有什么后果？”如果认为没有影响，那么这件事就可以立即取消。
其次，问自己：“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？”
最后，就是，管理者是否在浪费别人的时间？管理者可以诚恳的问下属：“请你想想看，我常做哪些浪费你的时间而又不产生效果的事情？”
B、消除浪费时间的活动
要消除浪费时间的活动，我们可以从以下四个步骤出发：
首先，找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。
其次，人员过多，也常常会造成时间的浪费。
再次，另一个常见的浪费时间的原因，是组织不健全。其表现就是会议太多。
最后，信息功能不健全，也会导致时间的浪费。
（3）统一安排时间
管理者在面对一些重大决策时，往往需要1~2个小时的整块时间来深度思考，才能有所成果。如果老是被一些琐事给打断，管理者就会被琐事绑架，很难做出真正对公司长远发展有巨大贡献的决策。
所以，管理者时间管理的最后一步，就是将可以由管理者自行支配的零碎时间集中起来。
作者也给出了几个切实可行的方法供大家参考：比如，我们可以在一个星期内，留一天在家办公；或者将会议、审核、问题分析等例行工作，规定排在一星期内的某两天集中处理，而将其他日子的整个上午保留下来，用于处理真正重大的事务；再或者每天下午排定一段时间在家办公。
当然如果觉得都不适合自己，我们也可以用对自己来讲更合适的方式。
2、要事优先
因为每一个管理者，每天都有很多的事情需要处理，而时间总是不够的，所以卓有成效的管理者，总是把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事。
要事优先，有两个原则，分别是：摆脱昨天、确定优先次序
（1）摆脱昨天
有效的管理者，必须经常检讨他们和同事的工作计划，他们会问：“如果我们还没有进行这项工作，现在我们该不该开始这项工作？”如果不是非办不可，他们就会放弃这项工作，或者将它搁置起来，至少不会再将资源投入到不再产生价值的过去。而且对于已经投入的最佳资源，尤其是非常匮乏的人力资源，他们会立即抽调出来，转而投入未来的新机会。
尤其是过去的成功，往往会演变成“经营管理上的自我主义资产”，并且是神圣不可侵犯的。而这种“经营管理上的自我主义资产”，往往占用了组织中最能干的人才，却还说那是“值得的”。
摆脱昨天的禁锢，推陈出新，才是放之四海而皆准的原则。
（2）确定优先次序
管理者面前总是摆着许多值得去做的工作，但是管理者的时间却非常有限，所以确定事情的重要性，从而确定事情处理的先后次序就非常重要。
但是确定事情的先后次序又总是会遇到困难，我们应该根据什么来确定优先次序呢？是管理者决定，还是由压力来决定？
如果按照压力决定优先，结果必将牺牲许多重大的要务，所以我们得确立一组确定优先次序的原则，来帮助我们抉择。
下面将介绍帮助确定优先次序的4条重要原则：
重将来而不重过去；
重视机会，不能只看到困难；
选择自己的方向，而不盲从；
目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
二、有效管理的两条实践准则
有效管理的两条实践准则分别是：“贡献思维”和“发挥人的长处”。
1、“贡献思维”
一个人如果只知道埋头苦干，老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算别人的“下属”；一个人如果重视贡献，注意对成果负责，即使职位不高，也算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。
重视贡献是有效性的关键，有效性主要表现在以下几个方面：第一、自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响。第二、自己与他人的关系，包括对上司、同事以及下属。第三、各项管理手段的运用，例如会议或报告等等。
（1）“贡献思维”与专业人才
知识工作者并不生产“实物”，他生产的是构想、信息和观念。一个知识工作者，通常也是一位专业人员，他的产出必须与其他人的产出结合在一起，才能产生成果。
他必须考虑到他的产出供什么人使用，也必须了解用户应该知道些什么，才能有效使用他的产出，从而产生成果，这就是专业人员的“贡献思维”。
（2）“贡献思维”与人际关系
在一个组织中，自认为有管理天赋的管理者，往往并没有良好的人际关系。而在自己的工作和人际关系上都比较重视贡献的管理者，往往都有良好的人际关系，他的工作也因此而富有成效，这也许是所谓“良好的人际关系”的真义所在。
有效人际关系的四项基本要求：互相沟通、团队合作、自我发展、培养他人。
互相沟通：领导者可以询问下属：“我们的组织和我，应该期望你有怎样的贡献呢？我们该期望你做些什么？如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥？”下属经过思考提出他认为可以做出的贡献之后，主管才有权利和责任对他所提出的建议是否可行做出判断。
团队合作：强调贡献有助于横向沟通，因此能够促成团队合作。
自我发展：个人能否有所发展，很大程度上要看你是否重视贡献。
培养他人：重视贡献的管理者，必然会同时启发他人寻求自我发展。这样的管理者，设定的标准，一定不是他个人认定的标准，而是以任务需求为基础的标准。
拥有“贡献思维”的管理者，他是以公司的目标为出发点，他的人际关系更能适用于任务的完成。
（3）“贡献思维”与会议
卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到什么，也知道会议的目的是什么，或者应该是什么。
通过在会议以前，问自己：“我们为什么要召开这次会议？是为了某项决策？为了宣布什么？还是为了澄清我们应该做些什么？”等问题，来想清楚会议的目的，要求什么报告，以及简报的用意，也就是坚持开会必须真正有所贡献。
在会议开始时，先说明会议的目的以及要求达成的贡献，同时要求紧紧围绕主题。
只有用“贡献思维”来思考，会议才不会是浪费大家的时间，会议才是有效的。
2、发挥出人的长处
（1）用人所长
管理者用人的决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。
比如，美国南北战争时期，林肯任命嗜酒贪杯的格兰特为总司令，林肯知道格兰特嗜酒可能误事，但是当时的北军将领中，只有格兰特能够运筹帷幄，决胜千里。后来的事实也证明了，格兰特的受命，正是南北战争的转折点。林肯的用人政策就是发挥其所长，而不是因为盯着他的缺点不放，也正是他正确的用人之道，奠定了自己在南北战争中获胜的基础。
当一个管理者用人时，老是盯着别人无关紧要的缺点不放时，就不可能发挥出一个人的长处。
（2）避免因人设事的四个原则：
首先，不能将职位设计成只有上帝才能胜任。如果一个职位，先后由两人或三人担任都失败了，这就是无法胜任的职位，必须重新设计。
然后，职位的要求要严格，而且涵盖要广。合理的职位，是对具有才干的人的挑战，同时因为职位的涵盖很广，所以人们可以把与任务有关的优势转化为确实的成果。
再有就是，在用人时，先考虑某人能做什么，而不是先考虑职位的要求是什么。换句话来讲就是，在决定将某人安置在某职位之前，会先仔细考虑这个人的条件，而且考虑时绝不会只局限于这个职位。
最后，在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。管理者在用人时，先问自己：“这个人在某方面是否确有所长？他的长处，是否确为某一任务所需？这个人如果担当这项任务，是否确能表现得与众不同？”如果答案为“是”，那就不用犹豫，而沿用此人。
（3）如何科学的考评一个人
首先，列出对某人过去职务和现在职务所期望的贡献，再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照，然后检查以下四个问题：
哪方面的工作他确实做得很好？
哪方面的工作他可能会做得更好？
为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？
如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？a、如果愿意，理由是什么？b、如果不愿意，理由是什么？
前三个问题是以人的长处为重心，以当事人能做什么开始，最后一个问题，则是对当事人品格的考量，因为如果一个人缺乏真正和诚实的品格时，他就绝不能做管理者，因为他当权一定是成事不足，败事有余。
（4）如何管理上司
在工作中，你会发现，如果上级主管的能力不够，下属通常无法爬升上去，即使某一天上司因为成绩不佳而调离了，继任者往往也是来自别的部门，而很少在本单位中选人提升，反而是上司得到提升时，下属才最容易成功。
所以，运用上司的长处，也是下属工作卓有成效的关键。
要使上司发挥其所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。
有效的管理者应该常问自己：“我的上司究竟能做些什么？他曾有过什么成就？要使他发挥他的长处，他还需要知道些什么？他需要我完成什么？”
而且在与上司进行沟通的时候，弄清楚上司是属于哪种沟通类型的人，能让我们的沟通效率大大提升。
人大致可以分为两种类型：“读者型”和“听者型”。
“读者型”的人，他的信息获取方式主要是“读”，他只能在“读”过之后才能“听”得进去。给“读者型”的领导汇报工作的时候，先递给他报告书，等他看完了后，再讲给他听。
“听者型”的人，他的信息获取方式主要是“听”，他必须得“听”过之后，才能掌握要点。给“听者型”的领导汇报工作的时候，先将给他听，再才讲书面报告给到他。
而且有的领导喜欢浓缩为一页的报告，有的领导喜欢整个推演过程，这需要你去了解你的上司，发挥他的长处。成就你的上司，也成就自己。
（5）发挥自己的长处
有效的管理者，对本身的工作，也同样要从长处出发，使自己的长处充分发挥。有效的管理者，除了关心自己的局限性，更应该了解自己能做的更多，从而勇往直前。
我们应该询问自己：“哪一类工作别人做起来要费九牛二虎之力，而自己做起来却轻而易举？”这就是我们所擅长的部分。
而且，除了我们“技能”上的擅长以外，我们的“性情”，往往更是事情成败的重大关键，我们要以了解自己能做些什么为基础，然后以最适合自己的方式做下去。
管理者能发挥出自己的长处，也是卓有成效的关键所在。
三、有效管理的核心
有效管理的核心就是，能做出有效决策。
（1）有效决策的5个要素：
第一、要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决；
要了解问题的性质，就得了解问题的类型，按照问题发生的情况，一般将问题分为4类：A、是真正经常性的问题，发生的个别问题，只是一种表面现象。B、问题虽然是在某一个特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题。C、才是真正偶然的特殊事件。D、首次出现的“经常事件”。
第二、要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”；
第三、仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受；
第四、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动；
第五、在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
（2）决策与个人见解
我们都认为决策的过程是从搜集事实开始的，其实我们的决策都是先从其本人的见解开始的，“见解”也就是我们“尚待证实的假设”；另外我们都认为，决策是大家一致的意见，其实有效的决策常常是在多种不同，而且互相冲突的见解中产生的，更严重的是多种方案都是旗鼓相当、优劣互见的。
严谨的决策方式应该是：以我们“尚待证实的假设”，也就是个人“见解”为起点，然后在实践中去验证，如果经得起验证，我们就应该加以重视并继续执行；如果经不起验证，我们就放弃该决策。
要验证某一假设，我们应该这样问自己：我们需要观察些什么？需要研究些什么？需要验证些什么？我们可以并且应该期待和寻找什么样的事实？
个人见解是我们决策的起点。
（3）反面意见的运用
在我们决策的过程中，反面意见对我们来讲非常重要，我们一定要重视，但是很多管理者却认为反面意见是对自己权威的挑战，从而屏蔽了所有的反面意见。
反面意见有以下三个非常重要的作用：
第一、唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。
第二、反面意见本身，正是决策者所需的“另一方案”。
第三、反面意见可以激发想象力。
所以，有效的管理者，会运用反面意见。只有这样，他才能避免为“似是而非”的看法所征服；才能得到“替代方案”，以供自己选择和决定；才能在万一决策行不通时不至于迷惘。
有效的管理者还得再问一个问题：“我们是不是真需要一项决策？“因为，有时候不做任何决策，可能正是最好的决策。
我们通常所做的决策，大部分介于必须做决策和可以不做决策这两者之间：做了新决策，可能有收获，也可能有风险；不做决策，可能有损失，也可能没有。
对于如何衡量和比较这个问题，作者给出了两项原则：
第一、如果利益远大于成本及风险，就该行动。
第二、行动或不行动，切记只做一半或折中。
对于有效的管理者而言，只要决策是正确的，就不会因为其执行困难、因其害怕，或因其麻烦而退却的。
最后，总结一下：
《卓有成效的管理者》这本书介绍的管理办法，不仅适用于一个企业的管理者，还适用于我们普通大众。我们可以学习里面时间管理的办法，提高时间的效率；可以学习，确定事情优先顺序的原则，优先处理最重要的事情；可以学习里面做一个好决策的技巧，帮助我们在面对人生重大转折的时候，做出更好的决策。
最后，让我们一起行动起来，将所学到的技巧运用到我们的实际生活当中去。
恭喜您，又读完一本书！