好的管理机制是: 听大多数人的意见, 和少数人商量, 自己一个人做决定

- 文｜王伟歌 羊羊羊 -

- 编辑丨关雪菁 -

最近来找饭桌君吐槽的CEO有点多，说高薪挖人、防止被CTO和公关坑死的技能已经get，但是吧，公司业务方向不定的时候真的很吐血。这个有什么好办法吗？

市场情况已经有大把的投资人和创业者分析过，小饭桌另辟蹊径，跟力行合德企业管理顾问有限公司的董事长王平生和总经理王建国搞了一次小饭桌。二位告诉饭桌君：很多事情表面上是战略，实际上是管理和核心团队。

看到这篇赶紧收藏好，默默偷着乐去吧。以下是原文：

作为一名CEO，你有没有问过自己这两个问题：

最近公司有重大事项或难题需要决策，在公司内部我能先跟谁商量？

我必须离开工作岗位一阵子，我手里有一堆事情需要交代出去，应该分别委托给谁？

如果你的答案中出现的人选，竟然不超过三个，恭喜你，请接着往下看吧——

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讲民主不可以吗？

王力是某公司创始人，公司创始团队几个伙伴都是他的老同事。多亏这些创始伙伴对他不离不弃、患难与共，王力的公司经历坎坷，才算走到B轮。

王力对这些老同事充满感激，觉得大家都不容易，放弃条件优越的原公司和他一起创业，因此他非常在意团队关系的和谐，特别希望通过“决策民主化”来提高伙伴们的主人翁心态。

结果，不管是业务方向和策略选择，还是关键人员的任用，甚至公司年会安排，所有决策不论大小，都要在20人左右的创业团队中进行表决，最后以简单多数原则进行决定。

直到一次事件之后，王力才意识到自己所谓的“民主决策”不太对劲儿，他发现自己逐渐“被孤立”了。

当时，王力在市场反馈中发现，公司有必要开展乡村业务，这样做也符合公司的价值观。但这个项目成功与否并不确定，存在着一定的风险。

站在王力的立场上，新业务展开势在必行。但是公司A轮之后才进入的CEO，却是反对的。

结果在会议现场，观点分成了两派。于是，一位团队成员说还是按老规矩来，举手表决吧。

结果并未出乎王力的预料——他，作为创始人，所强烈支持的项目被毙了。CEO获得了更多的支持。

王力不禁问自己：我这个创始人是干嘛使的？作为大股东和创始人，我竟然失去了对公司的控制？！

面对来做访谈的管理顾问，王力一脸愁容地问：“我不搞专制和一言堂，尊重团队的意见，讲究民主，到底错在哪？公司到底谁说的算？”

王力的问题，翻译过来，就是——一个创业公司应不应该强调民主？

那我们得先说说什么叫民主。

民主就是按照多数人的意志决定，也就等于多数人比少数人更有决定的资格。但实际上，多数人决定并不能确保结果的合理性，也有以多数人名义行使无限权力的可能性，一不小心所谓的民主就会沦为“多数人的暴政”。

美国开国之父当初在起草宪法时因恐“一人独裁”和“多数暴政”会危害人民的自由，因此决定实行“三权分立”，由国会、总统和最高法院相互影响和制衡。

王力显然陷入两难境地，在没有数据分析和方案论证的情况下，用这样简单粗暴的方式进行重大事项的决策非常危险。

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全公司都听我的，那我听谁的？

跟王力相反，另外一个创业公司的CEO赵涛面临的困境时没人可以商量。当时他不知公司业务何去何从，他也去找管理顾问求助。

顾问当时问道：“你跟核心管理团队讨论过没有？”

赵涛有些不解：“我们是创业公司，层级很少，没什么核心不核心，我们非常扁平化。”

顾问接着说：“我问的不是公司结构，而是决策机制。当遇到重大决策、难题时，你在公司都和谁讨论商量？”

赵涛一脸懵X，说不出话来。

其实作为CEO，赵涛能力非常强，深得员工信任，公司内外都由他负责并全权做决定，下面的人只需执行就好，这导致的结果是，已经没有人能与他在同样的高度上思考和洞察问题。

可是，对创业公司的CEO而言，如果员工习惯了只跟他一个人做大量信息沟通，这个CEO不累死才怪。

其实，对于企业而言，很难说到底是民主决策好，还是专制决策好。

创业公司、家族企业通常都是“一言堂”，没人可以说不，领导人必须有责任、有担当，但对企业来说却有很大的决策风险；

大企业或跨国公司则往往走向另一个极端，每个人都能说不，没人能说就这么做。结果就成了“三个和尚”——人人都可以说不，但到了决策时，却永远停留在讨论阶段，没人愿意承担责任。

因此，为了避免上述两种问题的发生，创始人必须从一开始就培养一个属于自己的核心班子，建立起一套决策机制。您不妨接着往下看。

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你得建班子

有个著名的决策原则，叫：“听大多数人的意见，和少数人商量，自己一个人做决定。”

柳传志则说过，管理就是做好三件事：建班子、定战略、带队伍。建班子可是排在头一位的事项。

大多创业者都是技术、产品或者销售出身，公司起步阶段最需要单点突破，试错后锁定方向快速迭代。这时候一个人拍板就行了，有效率而且可以随时调整。

随着公司越来越壮大，在志同道合的前提下，创业者需要寻找能力互补的搭档。可是，搭档找好后团队实力日益雄厚，当公司都是牛人大咖时，制定科学决策并且让大家都服从，这就很考验情智双商。

越是聪明的创始人，越会尽早建班子，即搭建核心决策团队。搭建核心决策团队有三个作用：

1、群策群力，不依靠某一人

涉及到公司业务经营和发展的重要事项，都应当由核心班子成员在完整了解有关情况、取舍利弊的基础上，充分沟通后以合适方式决策，这样可以降低CEO的压力，也能够保证决策质量。

另外，根据实际需要，可扩大参与人员人数。比如涉及人事时，就要广泛听取人力资源总监、经理、甚至主管级别的意见。

2、当你跑偏了，他们能把你拉回来

曾经有位创始人抱怨说，自己对行业态势和战略方向特别明晰，制定特别好的战略，但是下面的人就是执行不力，业绩无法达成。

实际情况是，他听不进去不同意见，而且他的观点又有偏颇之处。可想而知，招来的人都受不了他独断专行很快就离开。导致他身边没有一个得力干将，只有几个忠诚但碌碌无为的老同事……他变得越来越累，公司发展也陷入瓶颈。

如果有个足够强悍的核心决策团队，就可以拍死CEO那些不切实际、天马行空的想法啦。

3、保证决策执行效率

比方说，当公司引进核心高管时，最好让其他所有高管都参与面试。一面时可以由创始人单独进行，二面、三面时要让高管未来共事的同事进行接触。

这样一个人是否入职就是大家一起拍板、共同决策的结果。这样做的好处是公司不容易出现山头政治，由于是集体的决定，所以大家更愿意配合新同事开展工作，不会当他是外来人而另外抱团；当这个人最后表现不如人意时，大家也可以理智评估去留，减少团队因此冲突的可能性。

同理，其实最后当一个事情表面上看起来是大家的决策时，那它就是大家的决策，可以充分保证执行效率。没有人会对自己的决定说“不”，你懂的。

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如何搭建核心班子？

跟其他鸡汤不一样。我们不只盛好鸡汤、端上桌，我们还给你一把勺子。

面对王力的苦恼，管理顾问给他的建立是——首先梳理团队内部的人际关系。

比如，虽然CEO、CTO、CMO都不站在他这侧，但也确实是从各自业务领域出发来进行判断，并非对他个人有意见。

除此之外，王力发现财务总监比较客观，一般都很支持他；老同事们因为他对公司关注过少有些微词，但还是站在他这边。

顾问建议王力可以以此为据点，慢慢建起自己的核心决策团队。

紧接着，再让每个成员都参与到决策中来，并树立和激发他们的使命感和责任感。

在决策程序上，再明确一些基本原则：

团队每个人都可以说不，但是要由相关业务的一把手进行最终决定；

有异议要在内部消化，对外声音必须保持一致；

在公司战略、市场管理上，创始人就是一把手，但最终做决策的是创始人，而在产品和技术上领域，CTO就是一把手，也要有在自己领域的拍板权。

原因很简单，在各自领域，一把手是最全盘了解事实、用最多时间去思考的那个人。即使犯错误，这个学费也要交。

当然，搭建核心团队不意味着所有问题都解决了，但是已经能规避足够多的重大风险。

注：王力赵涛均为化名