管理者的时间管理—让你一天拥有25个小时

1谁动了我的时间

1、你真的对时间了解吗？

时间的特性：无法储存，无法取代，供给毫无弹性，无法失而复得。

2、谁动了我的时间？

时间管理就是做决策，决策哪些事情重要，哪些事情不重要。

·被开会，长时间、临时的会议比较多，做事情的时间少

·被打断，突发、临时事务打断工作计划，工作时间被分割成很多片断，完整的工作时间少，无法集中时间做一件事

·统一意见的过程很长，经常反复

·跨部门工作安排效率普遍偏低

·工作职责不明确，多头管理

·事情多且都重要，不好安排先后，来得及就一件一件做，来不及就几个人同时做（应急时必须放下手中的工作）

·领导派下来的事情似乎都很重要

·沟通不充分导致工作白费

·合作的部门总是说“请稍等”

·收集信息、找东西影响进程

·工作流程过于复杂

·……

2麦肯锡工作方法

1、做正确的事

时间+罗盘=时间管理

·效率：以正确的方式做事，是一个速度问题。正确做事强调的是效率。

·效能：做正确的事，是一个方向问题。做正确的事强调的是效能，效能重视时间的最佳利用。

（1）方法论：

·开始时就怀有终极目标，养成理性判断规则和工作习惯,不只着眼于某一个具体事情上的思维习惯和工作方法。

·改变固有的不正确的行为模式和工作习惯。（最难改变）

·让事实说话。不管你最初的假设多么出色、深刻、根本，你都必须做好准备接受事实，进行调整，回到事实上去。

·简单而高效的工作学会聚焦。

（2）解决方案：

·如何排序？

·是否可以合并同类项？

·是否可以暂时将某些事情放一放？

2、做要事

（1）不要总是被事情牵着走

·做事缺乏计划

·优柔寡断，唯唯诺诺

·杂乱无章

·不会利用零碎时间

·毫无效率地机械工作

·控制不住情绪

（2）把重要事情摆在第一位

Ⅰ：勤奋工作型-优先做

Ⅱ：智慧发展型-稍候做

Ⅲ：随波逐流型-授权做

Ⅳ：得过且过型-休闲做

选择管理=时间管理

·重将来而不重过去；

·重视机会而不是只看到困难；

·注重大局而不是时刻关注小节；

·目标要高、要有新意，而不能只求安全和方便。

（3）用最充沛的精力做最重要的事情

掌握好个人专注力时间周期，一天中哪个时间段工作效率最高，恰当分配做事的时间，需要高度专注的事务放在专注力高的时间段，反之则放在专注力低的时间段。

3、麦肯锡建议

（1）关注大画面

什么使我们远离大画面？

问自己几个问题：这件事真的很关键吗？它对解决问题究竟有何作用？现在是不是在做最重要的事？

（2）发现关键驱动因素

时间和资源有限的情况下不能够穷尽每一个问题，而要直接钻向问题核心；在工作中重要的不是要尽可能性多地获取信息，而是：

（3）不要想把整个海洋煮沸

个人的知识和能力是有限的，依靠和利用团队完成工作是明智的选择。

（4）不要去重新发明轮子

学会借力发挥，站在前人的肩膀上，总是会看得更远。

（5）每天制作一张图表

知道你的时间是如何花掉的，充分利用时间碎片，平衡好工作和家庭。

（6）帕累托定律

常见误区：面面俱到——都想做好；完全主义——都想做完；平均分配时间和精力。

（7）电梯法则

抓住关键时间和地点进行快速有力的沟通：

麦肯锡公司曾经得到过一次沉痛的教训：该公司曾经为一家重要的大客户做咨询。咨询结束的时候，麦肯锡的项目负责人在电梯间里遇见了对方的董事长，该董事长问麦肯锡的项目负责人：“你能不能说一下现在的结果呢？”由于该项目负责人没有准备，而且即使有准备，也无法在电梯从30层到1层的300秒钟内把结果说清楚。最终，麦肯锡失去了这一重要客户。

从此，麦肯锡要求公司员工凡事要在最短的时间内把结果表达清楚，凡事要直奔主题、直奔结果。麦肯锡认为，一般情况下人们最多记得住一二三，记不住四五六，所以凡事要归纳在3条以内。这就是如今在商界流传甚广的“30秒钟电梯理论”或称“电梯演讲”。

（8）找到自己的师傅

·在热带丛林里，有一个向导是很有帮助的。

·找一个资历与能力方面比自己强的指路人，时常听取他的建议。

·但是别老到这口井里取水。

（9）运用头脑风暴

·头脑风暴是进行战略分析的必要条件，好的头脑风暴得益于一定程度的矛盾，矛盾有助于·激发你的思维。

·预先准备是必须的。

·进行成功的头脑风暴的几条准则：没有坏主意，没有不值得回答的问题，准备好扼杀自己的提议，知道什么时候说什么话，好记性不如烂笔头。

（10）流程优化

①崔西定律，指出：

工作的困难度= 其执行步骤的数目2 （正比关系）

例如：

完成一件工作有3个执行步骤，则此工作的困难度是9；

而完成另一工作有5个步骤，由此工作的困难度是25。

②华为的“精减原则”：

无论对于1部门的工作流量，还是7部门的工作流量，华为要求员工们做到“能省就省”，并编制“分析工作流程的网络图”，每一次去掉一个多余的环节，就少了一个工作延误的可能，这意味着大量时间被节省了。

3别让猴子跳到背上

1、时间分配

我们的时间=领导占用+组织占用+外部占用+自己占用

2、猴子磁场

猴子是解决问题、进行项目计划或是投入机会的下一个步骤、下一个措施。简言之：一个个待做的任务；对每只猴子而言，都有两方的参与者介入，也就是解决者与监督者。

3、猴子的智慧

源源不断的猴子：

你抓的：你无时不刻通过电话、电脑网络等各种方式，在各种场所抓猴子，在走廊上、在楼梯间、电梯里、停车场……

老板丢给的：……

两类猴子处理排序：

老板或下属？

选择“延迟”、“不服从”？

猴子成群、凡事拖延、甚至背上“不服从”罪名。

（1）猴子的主人

（2）回到主人背上

孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”

子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”

管理者，要管头管脚(指人和资源)，但不能从头管到脚。

（3）授权=猴子+自由

·培养下属如何拟定与推销想法和建议的技巧；

·主管与下属双方对于下次会面的时间、地点、议题要达成共识。 下属尤其要牢记约定时间，以确定猴子不至于饿死(成为延迟的受害者)。

授权注意：

·挑选合适的人；

·让被授权的人有明确的指示，期望结果以及完成时间；

·及时查询对方的工作进度。

（4）喂养猴子

喂猴子的6大规则：

规则1：喂养它们，或射杀它们：千万不要让它们活活饿死。

规则2：只要你找到需要喂养的猴子，你的部属就得找出时间喂食它们，但千万不要过量。

规则3：按照喂食进度表上的时间和地点喂养猴子是部属的责任，主管不必再沿途追逐即将饿死的猴子，胡乱地喂食。

规则4：如果有冲突发生，预定喂食猴子的时间可在任何一方的提议下,做出变更，但不被视为延误：事情毫无进展不能作为重新安排喂食时间的借口。

规则5：无论何时，应尽可能面对面地喂食猴子，否则便使用电话，绝对不要用信件。备忘录、电子邮件、传真和报告可以使用于喂食过程，但不能替代面对面的对话。

规则6：超过好几页的备忘录，电子邮件、传真和报告应该在一页中的摘要中写清楚，以便展开立即的对话。