都说设计师很难管, 这家室内设计公司把管理模式变成了一个优势

8 年多以前，室内设计师黄全还在自己与人合开的利迅建筑装饰公司负责室内装饰施工和一小部分设计业务。这件事他做了 9 年，直到 2009 年决定把精力集中在自己擅长的室内设计上，成立一家叫做集艾的室内设计公司。

如果光看客户列表，集艾看起来挺有分量：绿地、万科、中海、绿城等一线房地产开发商旗下的中高端项目，包括位于上海七宝的万科虹桥云办公空间、绿地集团下的上海虹桥世界中心，住宅项目有上海绿地海珀黄浦、黄浦滨江等。此外，他们还是即将开业的中国第一家安岚酒店——宁海The Chedi、番禺路幸福里的设计方。

像绿地这样的客户也成了集艾品牌说服力的一部分。绿地总是以在某地盖起最高楼为荣，而负责为之提供室内设计的集艾也很容易被注意到。比如近期完工的项目——西安、合肥以及郑东绿地中心——都是当地地标性的最高建筑。

绿地是黄全之前在利迅的老客户。中国房地产行业的超高速发展，一方面给这些房地产公司以及附属行业带来了机会，另一方面，也面临快速的更新迭代。

在成立集艾的时候，黄全认为，自己可能在这种迭代速度里找到机会。

最初的集艾销售和设计分开。黄全的初创团队有十几个人，他很快找到了一个合伙人、大学同学宋文宇担任公司的常务副总经理，以便把自己从业务拓展上解放出去，自己则负责设定“业务模版”。

所谓“业务模版”，就是规模不一的项目方案，比如住宅和办公室样板房的设计、酒店设计、售楼中心设计等等。最初规模稳定之后，20 个人的团队很快发展到了接近 50 人 。

“到 50 人的时候，我又感到吃力了。一方面我觉得一个人能管理的人数最理想的是在 15 人左右，第二是，设计师实在是太难管了。想法太多。”黄全说。

为了解决这个问题，黄全和宋文宇开始优化设计师团队的结构。他们把设计团队分成 10-15 人的设计小组，每组设计一个组长。每组中包括了各个职能的设计师，以节省部门沟通所带来的时间成本。当团队超过 100 人时，黄全又在小组长上设立了 4 个硬装设计总监和一个软装设计总监。“总之把每个人管理的人数限制在 15 人之内。”

这样做的特点，是整个公司并不以明星设计师为驱动力。后者的模式往往需要设计师身担多种角色，既要维护客户关系，也要负责设计，如果合伙人流失，则意味着公司资源的流失。

集艾的“人治”色彩则要淡化得多。每年，黄全带领的团队会根据时下流行的装饰材料、设计风格和家居摆设制作出若干套最新的设计方案——有可能是一种新的颜色搭配、或是新的储物方式、室内人流动线引导方式等。这被称之为“产品研发”。当各个设计小组接手新的项目时，只需要根据业主的特别需求和实地情况对模版进行改动和重新组合，便可以在短时间内迅速地完成设计过程。

这让黄全得以让“90 后”设计师自己去做提案，而自己则扮演风险把控者的角色——只需要降低方案失败的可能性就可以了。

“为什么不呢？在他提交方案之前我们都已经做过各种评估了。既然是他自己做的项目那就让他自己去说。这样做的好处还有，尽管设计师会承担不小的压力，但他能快速成长。”黄全说。他并不担心这些年轻的设计师小组长们拿出的方案会和公司以往的水准差别很大。

黄全不认同这是一个将设计“标准化”的过程，“谈标准化已经有些过时了”。他喜欢把他的设计称之为“产品”。

这样做的好处显而易见，弱化设计师的品牌而强调项目的标准化处理，首先可以保持团队快速扩张时质量的稳定性。在这一点上，宋文宇的说法更直接一些：“做房地产项目，很多事情是来不及思考的。你必须要快。”

2016 年 9 月，浙江省率先发布了《关于加快推进住宅全装修工作的指导意见》，规定 2016 年 11 月 1 日后出让或划拨国有土地的新建住宅，全面实行全装修，实现成品交房。宋文宇认为这是一个机会：“现在国内房地产商的拿地成本越来越高，他们必须要做出更好的产品，才能提高每平米的溢价空间。这时候，就必须要有设计师介入。”

第二点好处，则是可以控制项目成本。这在室内设计上尤其具有可行性。行业中商业规模较大的佼佼者——美国的 HBA、Gensler，英国 Benoy 设计公司，大部分的中国本土设计公司都是从模仿和借鉴这些国际企业开始的，集艾也不例外。把速度和性价比，而不是单纯的设计创新作为自己的卖点，在中国可能尤其具有吸引力。2014 年，集艾的年营收就有 7500 万，毛利率是 39%。

但黄全和宋文宇认为自己并非没有创新。

“你会发现现在户型结构都在改变。比如现在 90 多平米的房子可以隔出三室或者四室。厅变得很大，房间越来越小。又或者你会发现以前老房子的房间就是四四方方的，阳光照进来只覆盖房间的一半面积。现在的住宅里的房间变得越来越扁，全都是朝南的大窗户，这样一来室内光线就更为充足。”黄全说：“这些都是我们现在做设计的一部分。”

“因为我们一直与最大、最好的房地产公司合作。他们的思路是比较超前的。”宋文宇补充道。

由于大体量客户的存在，集艾会先在一线城市与一线开发商做产品研发，“这一阶段是投入阶段，利润较低，时间周期也最长。一旦开发出成功的产品，便可以将相同的理念和设计方案推行到二线城市，迅速地做出相似的设计，这部分现在是集艾获得较大利润的主要环节。”黄全说。

“部分三线、四线城市接新产品需要更长一段时间。这时候，市场上的模仿者也已经出现了。因此，在做完二线城市的开发后，我们往往会选择回到一线城市继续做研发。这么做能让我们始终保持在领先于市场 1-2 年的水准。”宋文宇解释。

这种领先是相对于其他为国内房地产商做内饰设计服务的设计公司而言的。房地产公司的设计项目体量大、前期投入高，小的设计工作室无法有足够的人力和财力支持这样的运转。

2015 年 11 月，集艾设计被上市公司东易日盛以 2.3 亿元收购 60% 的股份。就在同年，被称为“香港室内设计之父”的设计师高文安麾下高文安设计公司被宝鹰建设以 2.4 亿元收购 60% 股份。尽管金额相近，但论资历，来自香港的高文安设计公司成立于 1975 年，而高文安本人，也已经是从业超过 40 年的资深设计师了。

黄全得意于其创立的模式。“我认为工作室制的设计公司始终是有局限性的。”黄全说：“他们太容易遭到市场机制的淘汰了。”

现在，集艾设计拥有将近 180 人的设计师团队。但宋文宇并不认为这是一个快速扩张的理想结果，相反，他们一直在尝试着在控制人数的增长。

“如果人太多了，黄全就无法控制所有的细节，就必然导致产品质量的下降。所以现在我们每年公司的发展规模总是介于我们能把控和把控不了的状态之间。”宋文宇说。换句话说，尽管稳定以及扁平化的人员结构能够让每位设计师的产出都相当平均，但这种稳定的基础仍然是设计总监黄全必须要自己的能力所及中把控所有的方案细节。一旦这个基础没有了，公司运营风险便会迅速提升。

不仅如此，集艾设计这个量产的模式能有多少弹性也依然是个未知数。当中国房地产行业的高速发展结束，整个产业链势必发生颠覆性的变化。以速度和规模见长的集艾如何与之适应，是个关键问题。

题图来自：StockSnap， 文章内图片均由集艾设计提供。

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