今天说一下齿科的“贪”。

一诊所客户最近跟我抱怨说，这种特殊时期，自己的员工工作竟然毫无热情，自己又要管技术，又要管品牌，居然连店面经营都要自己手把手做。最近新客拓展困难，本身就焦虑得不行，各部门细碎工作更没心思顾。

“没那么多活，员工领工资的，就我亏最多啊。”

“有那么多活，员工领工资的，你赚最多啊。”

（因为关系比较好，也清楚我们不放彩虹屁，所以很多时候就直接笑他太“贪”了。）

技术傍身的人才往往都有一个“老板梦” ：譬如几乎每个牙医都想开一家自己的诊所，就像每个咖啡师都想开一家咖啡店。不过大多牙医自己开诊所，都有个共性：医疗技术、运营管理都“大权在握”。有没遇到合适的帮手，也有渴望通过更多的价值获取，带来更多满足感的。后者内心小九九，说是有些“贪权夺利”，也有一定的合理性。

PS：“贪婪”本身是一个比较抽象、模糊的概念, 个体所在的领域不同、所处的角度不同, 对贪婪的理解可能千差万别, 因此本文不对贪婪是否道德作统一的界定。

“贪多”带来的诊所“权利”过度集中，往往造成“一言堂”的个人主义管理方式，更谈不上权力制衡。牙医要从技术型管理者过渡到综合型运营者，认知or能力的“天花板”一旦触顶，诊所规模也就见顶了。从“傲娇”牙医到“骄傲”小老板，似乎也就那么一步之遥。

今天有几个关键词：

半径计算｜商业自觉｜三权分立

- Q：贪权夺利？A：半径计算 -

这是我们前段时间的内培素材，也适用于齿科内培。下图有三个同心圆：最里面圆圈对应的是“行动半径”；中间圆圈对应的是“能力半径”；最外面圆圈对应的是“认知半径”。再外面，是未知世界。

在解决我们自身组织的“贪”念的时候，我们引入了这个“半径计算”：扩大认知半径，明确能力半径，减小行动半径。

1 | 认知半径尽可能宽

这个容易理解，不管是组织还是个人，都要尽可能提升认知。如果视野狭窄，就会陷入“我不知道我不知道”的状态。大致去了解一下陌生领域，可以明确自己有哪些东西是不懂的，就交给别人打理。

2 | 能力半径尽可能明确

能力半径，就是能力所及的领域，如果在某个领域内，你发现自己有胜过平均水平的知识和专长。那就待在自己的能力半径内，花最多时间和精力投入，去“刻意练习”。

3 | 行动半径尽可能小

这牵涉到对规模的理解，很多人有误判，以为规模大小和能力半径大小有直接因果关系。去细究成功的人/组织，往往都是一种行为大量重复的结果。就是说一旦你选好领域，就专注在行动半径内精进，以谋取时间和实践的复利。

这个计算方式能有效解决“贪”的半径问题。如果以上三点能理解实施到位，你自然就会被嵌入到整个社会的资源链条里。

开头说的诊所老板，并非个案。业内这样的情况比比皆是：因为“贪权夺利”，加之认知半径过小、能力半径模糊，行动半径太辽阔，最终陷入僵局。

“贪”，字面上看虽然不算友好，却是哲学、经济学、管理学等领域经常讨论的话题。同时也是我们每个人面临的人生难题。对个体而言不光是物质贪婪，还有精神贪婪：比如想读更多的书是，想见更多有趣的人，想尝试更多没做过的事…都是“贪”。

在心理学领域研究“贪”念决策，会引入“道德自觉”的控制加工环节。而接下来，我们在齿科领域研究“贪”念决策，将引入“商业自觉”的新模式探索：牙科服务组织DSO（Dental Service Organization）。

- “三权分立”或是齿科商业自觉-

“三权分立”政治制度最早由洛克以政治学说的形式提出，后来孟德斯鸠完善了一些，发展为一门成熟的理论。虽然欧洲是“三权分立”思想的土壤，但首次用“三权分立”来制衡政府的却是美国。从政治制度到商业市场，不难看出，美国对权利（权力+利益）的科学发展观，都带有“三权分立”的底色。

而在商业市场上，“三权”的落脚点虽然有所不同，但其本质没多少差别，都在于：制衡与促进。

尽管美国齿科诊所商业化早，齿科“三权分立”也不是一开始就有的，而是一个历史产物：

千禧年前，美国齿科得到高速发展，世纪之交后，速度放缓。牙医们单打独斗开诊所，在投入产出、诊所规模、市场份额的多重挤压下，好日子每况愈下，于是各种形式的联合执业诊所应运而生，并逐渐发展为“公司式牙科（Corporate Dentistry）”经管模式。

业内对“公司式牙科”服务模式有很多说法，这里我们援引北大口腔徐韬教授的划分：

· 牙科服务组织（Dental Service Organization，DSO），管理主体是牙医，主要通过自身的内部管理和运营操作，没有专业管理公司参与。

· 管理服务组织（Management Service Organization，MSO），是一种专门负责牙科经营的管理服务公司，由专职的管理人员依照合同负责管理。

· 牙科管理服务组织（Dental Management Service Organization，DMSO），这种模式又可以分为两类：一类含有与专业管理公司间的管理合同，但没有外部投资人参与；另一类是由专业管理公司和外部投资人共同参与的管理模式。

不难看出，从DSO到DMSO，恰是“三权分立”思想在齿科界的渐进式演进：

▊ DSO：权力高度集中，牙医们兼具诊所&DSO组织“双股东”，开始从技术型管理者的角色向综合型运营者过渡；

▊ MSO：类似于家族式企业聘请职业经理人打理产业，经营权和所有权得以独立，典型如Heartland Dental，在美的诊所规模达到1000家；

▊ DMSO：“诊所+专业管理公司”是运营管理从单一到整合的过渡，当专业公司所管理的诊所达到一定规模后资本介入，“诊所+管理+资本”三分天下，“所有权、管理权、受益权”三权分立初具模型，比如Aspen Dental，在美的诊所规模近800家。

DMSO的模型是不是有些熟悉，上一篇解析马泷的“高级感”就曾出现的组合：“IP+商业化+资本”。单一诊所品牌要“三权分立”，需要医疗技术、商业化运作、资本推手三体聚合，考究的是操盘手每个部分的链接能力；放眼到行业整体时，我们则关注以“三权分立”的模式，是否能促进行业环节效率、协同做大市场，以及优化资源配置。

这其实同亚当·斯密在《国富论》中提出的“分工”的理论，也有类似：专业化分工已经不再局限于诊所行为了，逐渐浸入齿科行业的发展。这样看来，似乎“三权分立”的DSO模式，确实能为单一诊所/牙医“赋能”：将牙医（牙医老板们）从繁琐的非临床业务支持项目（运营、管理、财务、法律、培训…）解放出来，更专注在“医疗本质”上。而其他支持项目，就交给专业人士去打理。各自发力，制衡协作，最终完善品牌的“知识库”。

这几年，国内一些齿科品牌也开始涉足DSO模式并尝试本土化，开启了探索之路：美维的“事业合伙人”、欢乐的IDSO，在自身品牌内做闭环探路，马泷、泰康拜博、欢乐、劲松则联合发起了行业性的CDSO联盟，尝试“运营+保险支付+培训+管理”新模块化组合，不过子弹还需飞一会儿，我们也很期待。

而目前业内，暂未有第三方独立的专业齿科管理服务公司出圈，将“管理权”从三权中完全独立出来。或许，这里有一个机会。

补充说点DSO的利好吧 ：

1 | 诊所“抛售”前，不妨一试

之前我们曾分析过“要不要卖掉诊所，落袋为安”，倘若诊所老板们在综合判断下，不得不走上卖诊所一途，不妨考虑一下投奔目前试水DSO模式的头部们。就我们所知，美维口腔在其公号中发布有“事业合伙人招募计划”。

2 | 诊所分型，同一客户在体系内转诊

就目前而言，单体诊所在业务层面面临这样的难题：主攻业务有局限，顾客的牙齿问题有时候无法在诊所内全盘解决，但转诊无合作诊所/医院，这导致了服务无后续，客户可能流失。若是“三权分立”模式成熟，单体诊所根据自身情况分型，业务精细化，照顾不到的顾客可以在体系内转诊，客户资源有效利用。

3 | 设备&信息&培训获益

以设备和技术而言，单体采购同供应商议价空间较小，但整合体系统一与厂家签订供应商协议，成本相对可控。这一点，很像昨天罗永浩首场带货直播说的：“交个朋友，直播就是一起帮你们团购省钱”。此外，新技术的信息也可以更快获取，毕竟社群的本质是信息和资源交流。而培训层面，类似欢乐推出的IDSO商学院，就适合年轻的牙医们培训进修。（课程内容我们没看，不做评价）

- 只犯自己该犯的错误 -

商业文明的历史上，管理思想经历了科学管理、人本管理、战略竞争、日本式管理和学习型组织几个阶段。对于现代企业的转型与发展来说，“三权分立”机制其实功不可没。被几大巨头推崇的DSO，大概率也是历史的一瞥，未来还有多种可能。

国内齿科品牌从“井喷”到“洗牌”，如今充分竞争的市场，对非医学的其他细分领域的依赖程度也愈来愈深，人际互动关系愈来愈强。传统齿科经营者往往认为诊所营收是市场稳定和供求均衡的结果（所以遇到“黑天鹅”，只能单一归因在市场需求降低）。我们再进一步拓展一下认知边界：

齿科DSO模式，或可创造出：互相作用的个体，在不稳定的状况下，不断调整关系的状态。

今天我们推荐了半径计算，并引入了商业自觉，希望提供一些跨领域的视角，启发各位思考现代齿科诊所“三权分立”问题。总的来说，“三权分立”是主创们看涨的“潜力股”，我们也希望看到有第三方专业管理公司崭露，让现代民营诊所科学运作，协同配合，永续经营。

“专家就是这样一个人，他在一个非常狭窄的领域内犯过所有可能犯的错误。”

----物理学家玻尔

就让自己去犯自己的错误

让别人去犯别人的错误

原文首发于【好的牙（ID：haodeya_DX）】公众号

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