口腔连锁扩张赌局

【健康点】十年前，资本助推，佳美口腔曾经历从几十家店扩张至近百家店，最终又回到几十家店的大起大落。刘佳用“惨痛”和“灭顶之灾”来形容这次扩张之举，结果是佳美口腔大伤元气，蛰伏了四年。

“只要快速扩张，必败无疑，佳美是失败的教训，没有人比我的学费更高。”佳美口腔医疗集团董事局主席刘佳对财新记者表示。

但到了2017年，刘佳拿出了更为惊人的扩张方案。“佳美即将要谈的收购是用百家来计算的，佳美完全可以做成全球最大的口腔连锁。”这一次，刘佳选择了完全不同的收购方式和经营策略，不变的是他仍然要将佳美打造成“牙科诊所中的麦当劳”。

不只佳美，几乎所有口腔连锁都走向了快速扩张之路。2014年7月，拜博口腔获得联想控股10亿元投资，此后两年时间，其门店从75家扩张到200多家。2016年4月，马泷齿科完成纪源资本领投的8500万元B轮融资，扩张步伐迅速从一线城市走向二线城市。2016年8月，欢乐口腔完成华泰医疗产业基金领投的3.5亿元A轮融资，明确提出扩张至百家门店的目标。

快速扩张的背后是创业者急于占位的热情和投资者对医疗消费异常高涨的信心。与欧美国家相比，中国口腔市场仍存在千亿元未开发的蓝海。从行业角度看，口腔医疗已经成为民营资本最为活跃的领域之一，与其他医疗项目相比，口腔服务医疗风险较低，对跨专业团队和大型设备的要求也较低，非常适宜于剥离出公立医院，通过专业连锁的方式快速复制。在资本回报上，口腔医疗正与医保绑定渐行渐远，随着种植、正畸、美白等高端项目和美容项目的快速增长，口腔连锁的行业利润率在25%以上。

扩张背后的风险又是什么？新开门店的一次性投入动辄百万元，牙科医生的紧缺和管理人才的不足都难以在短期内解决，消费者的增长速度显然跟不上门店的扩张速度。

“这是一个赌局。”一位牙科连锁机构的创业者对财新记者表示，他正在反思，口腔市场是不是已出现过剩，赢家是个别人还是大多数。可以看见的是，很多急于扩张的机构已出现资金链危机和管理危机。开店并不难，难的是经营，2014年起，口腔连锁开始大规模融资和扩张，“走了三年，2017年一定有人崩盘”。

扩张凶猛

佳美口腔扩张失败的历史是所有人都必谈的故事。

2000年前后，牙科连锁刚刚在中国兴起，为抢夺先机，北大EMBA出身的刘佳计划通过资本助推将佳美口腔复制到全国。2007年9月，刘佳拿到了英国马丁可利投资管理公司和美国海纳亚洲创投基金的首轮融资1000万美元，之后的一年，收购浪潮席卷了半个中国，到2008年年底，佳美口腔已经从几十家复制到近百家。

但很快，疯狂扩张带来大规模亏损，新店倒闭的速度比扩张的速度更惊人。有的店开张两个月都没有人，很快就关了。这一场景对刘佳影响至今，直到最近三年，佳美口腔只开了三家新店。“我们已经具备四年以上的盈利，目前所有门店没有亏损的，完全是用盈利的资金在开新店。”刘佳说。

2017年，佳美口腔准备通过上市前融资再次开启收购扩张计划。收购的基础是刘佳组织的“非公口腔联盟”，号称包揽了全国近千家民营口腔机构，其中八成以上会员都是他的“粉丝”和“哥们儿”，曾接受过他的帮助。收购的标准是他在关店风波后学到的本领——“选址标准100条”，刘佳说，他看一个诊所十分钟就知道什么时候可以关门。

佳美口腔在十年前的凶猛扩张曾让瑞尔集团总裁邹其芳感到紧张，但他最终决定，不跟风。1999年，邹其芳的第一家瑞尔齿科在北京国际大厦开张，这是中国第一家开在高档写字楼里并定位为五星级服务的“高大上”诊所。按照邹其芳当时的规划，五年内，瑞尔齿科将达到20家，覆盖中国经济最发达的一二线城市，但实际上，在接下来的15年时间里，瑞尔齿科仅复制到40多家。

与刘佳想做的“牙科诊所中的麦当劳”不同，邹其芳对财新记者说，他更喜欢“星巴克”，通过自我增长产生盈余来实现扩张。“口腔行业并没有想象中那么好做，消费者意识觉醒和医生服务意识转换是一个艰难而漫长的过程。”邹其芳说，他喜欢慢慢来。

2010年之后，除了佳美口腔、瑞尔齿科，拜博口腔、可恩口腔、欢乐口腔都在快速成长，各家扩张之势明显，由此而产生的抢地段、挖医生、营销战也随之而来。邹其芳也不得不意识到，不能再慢了，“我的医生需要发展空间，瑞尔也需要做强做大”。

高端消费者群体有限，瑞尔齿科在扩张中备受掣肘。邹其芳决定，走下高台，建立一个针对中端消费者市场的新品牌，迅速进入二线城市，完成全国网络布局。2012年，瑞泰口腔在北京开业，并在随后的四年时间里迅速进入成都、宁波、重庆、西安、长沙等地，开设了三家二级专科医院和40多家门诊部。

瑞泰口腔只用了四年时间就完成了瑞尔齿科15年的复制成果。2014年4月，拥有中高端两个品牌的瑞尔集团获得新天域资本领衔的第三轮融资7000万美元，邹其芳明确提出瑞尔集团将在未来五年加快建设和并购速度，从目前的80多家扩张到200家以上。

三个月后，拜博口腔获得联想控股10亿元投资，拜博口腔医疗集团董事长黎昌仁提出更高目标，未来三年建立200家口腔连锁机构，而当时，拜博口腔旗下仅有60多家门诊。

这一目标实现的速度超出业内预期。联想控股财报信息可见，截至2016年6月30日，拜博口腔已经开业的门诊和医院数量增长到180家，其中包括46家医院和134家诊所，覆盖24个省份。从2015年上半年到2016年上半年，拜博口腔的门店面积增长了4倍，牙科专用椅数量增长了3倍，医生数量增长了1.3倍。

目前，拜博口腔是扩张最快的口腔连锁，也是惟一超过100家分店的口腔连锁。黎昌仁对财新记者表示，仅2015年一年，拜博口腔就开设新店80多家，“在国际同行业，这个速度都是很少见的”。

快速扩张可以得到占位优势。一位口腔连锁行业投资者对财新记者表示，先行者有机会尽早建立客户口碑，获得最低成本的营销成本和最好的品牌第一认知。

资本博弈论

回想十年前扩张失败的诸多教训，被资本强推是其中之一。“基金不懂，但我当时被基金推着走，没有创始人想快速扩张。”刘佳说，这个教训代价高昂，好在他终于爬了起来，“换作现在市场竞争这么激烈，肯定就爬不起来了”。

2012年，在第一轮融资五年到期后，刘佳不惜用个人名义借钱，买回了曾经出让的20%的股份，最终个人持股达到75%以上。“这样我才能说了算。”刘佳说，以后再融资，他永远要控股，这是底线。

2016年，佳美口腔再次启动融资。刘佳开玩笑，他可能是被投人中史上最牛的。“资本不懂这个行业，在我这儿没有话语权。”

同样做管理和金融出身的邹其芳也明确表示，企业家掌控话语权至关重要。“谁懂行业？一定是企业家。”邹其芳曾先后在美国信孚银行和美国柯尔尼管理咨询公司担任顾问职务，他了解投资规则，“所以我拒绝急功近利的投资者，拒绝任何对赌协议，拒绝拔苗助长”。

从瑞尔集团之前的融资经历可以看出，邹其芳更偏爱国际背景的投资人。2010年，瑞尔集团获得投资基金凯鹏华盈和启明创投的2000万美元投资。2011年，德福资本加入，与凯鹏华盈和启明创投再次注入2000万美元。2014年4月，瑞尔集团获得新天域资本领投的第三轮投资7000万美元，参与其中的除了第一二轮的老投资者，还有王思聪的普思资本、美国凯门资本和拥有中欧商学院背景的才金基金。

“我融资只是需要资金，他们只谈钱，不干预经营。”但邹其芳同时也表示，瑞尔集团近年来扩张迅速，“投资方推动是一个重要因素”。

才金基金总裁宫惠珉对财新记者表示，瑞尔口腔是非常好的企业，但开店速度可以再快一点，“尤其是近两年，拜博的广告铺天盖地，而瑞尔在很多二线城市还没有完成布局”。

今年1月，邹其芳受邀参加JP摩根在旧金山举办的2017年健康产业大会，他深刻感受到国际资本界对于中国口腔连锁越发高涨的热情。按照中美收入水平和消费水平的对比，资本界普遍认为中国口腔市场的增幅可以连续十年达到17%以上。

与佳美口腔同步，瑞尔集团也在进行上市前融资。业内有投资人对财新记者透露，瑞尔集团2010年收入就已经达到2亿元，2014年收入为3亿元。新一轮融资出让股权为15%-20%，估值3.5亿-4.3亿美元，对应2014年瑞尔口腔的收入情况，为7-10倍市盈率。对于上述说法，邹其芳表示，“瑞尔收入增速一直保持在40%以上，具体信息不便透露”。

与前两位坚持控股不同，截至2016年6月30日，联想控股已持有拜博口腔54.90%的股权。拜博口腔是联想控股投资的首个医疗类企业，黎昌仁说，他只见了三个人就敲定了这笔高达10亿元的融资，决定了自己和拜博口腔的未来，这三人分别是联想控股总裁朱立南、董事长柳传志和联想控股副总裁李蓬。

在签约仪式上，联想控股总裁朱立南曾公开表态：“未来，我们将为拜博口腔提供包括资金、战略、管理、品牌和人才等全方位的服务与支持，全力以赴帮助拜博口腔做大做强。”

这两年来，除了资金，联想控股所具备的管理经验和商业资源，也都对拜博口腔的快速扩张起到重要作用。据黎昌仁介绍，联想控股重新梳理了拜博口腔的管理体系，帮助企业成长，同时，扩张每家新店都需要申请牌照，拜博口腔在申请牌照上也得到了很大支持。

自建、收购还是加盟？

既然扩张是必然，那么如何扩张？刘佳认为，十年前自己的教训已经说明大包大揽式的“收购+自营”模式行不通，牙科诊所在各地遇到的监管、市场情况都不同，总部很难提供足够的管理能力和医疗资源。

加盟难以保证管理水平和服务质量。“医疗以服务为核心，又非常专业，加盟必死。”刘佳说，他选择了一种介于两者之间的扩张方式——同盟。所谓同盟就是刘佳会选择各地符合要求的牙科诊所，通过控股51%的方式归于佳美口腔旗下，剩下的股份仍由原股东持有，佳美口腔以投资人身份提供投后管理，原股东负责具体经营。

邹其芳也明确表示，五年内不做加盟，他选择了一条极为谨慎的扩张之路。“立足高端市场的瑞尔齿科会坚持完全自建的扩张方式，立足中端市场的瑞泰口腔正在尝试通过收购加快扩张速度，但收购门店的数量不会超过总量的10%。”邹其芳说，“我们重庆、西安、青岛的店都是收购来的，收购以后2016年的收入都有50%-100%的增长。”

2017年，瑞尔集团会试水医生合伙人制度。“但我只跟自己的医生合伙。”邹其芳认为，这种模式可以为旗下医生提供更多发展空间，同时有效控制风险。

“医生合伙人”模式已经有成功案例。2007年成立的欢乐口腔就是始于几位北大口腔医生的“合伙”，他们将这一模式不断复制，在全国开设了70多家口腔医院和门诊，并于2016年8月拿到华泰医疗产业基金、中卫安健创业投资基金、珠海世纪股权投资基金的A轮融资3.5亿元。

扩张最快的拜博口腔采用了多路并进的方式。黎昌仁表示，新建门诊至少需要半年以上时间，新建医院至少需要八个月以上时间，但新建的好处是各方面构成都比较理想，而且自己的人员更加稳定可控，能够确保服务质量。相较而言，收购更加高效，为最大化吸纳人才，保持稳定，拜博口腔作过的收购基本都保留了原团队。黎昌仁还表示希望能参与国有医院改制，做几家有体量有水平的大医院。

扩张快速推进，如何保证人才供给成为一大难题。目前，佳美口腔、拜博口腔、瑞尔集团等大型连锁机构基本都建立了系统的人才培养计划。邹其芳介绍说，2005年开始，瑞尔齿科开始与北京、四川、湖北、上海、广州的多家医学院建立关系，进行校园招聘，并与美国宾夕法尼亚大学口腔医学院等院校合作，培训体系内的医生。

拜博口腔采用“内外兼容”的方式，一方面吸纳专家人才的加入，另一方面在北京建立人才基地，搭建了由外部专家顾问、内部巡诊带教，以及现场和远程相结合的教育培训体系。“我们一直有做民办医学院的想法，目前还在沟通中。”黎昌仁表示。

谁会崩盘？

与十年前的盲目扩张不同，刘佳认为佳美口腔此次扩张是一次大势所趋的资源整合，佳美口腔在其中扮演平台的角色。“通过股份分配让大家一起做，佳美要做淘宝，不是全买回来我自己做。”

刘佳算出了一笔可观的双赢账。一家净利润200万元的牙科诊所，刘佳愿给5倍估值1000万元，佳美口腔投资510万元持股51%，并与原股东以每年12%的利润增长作十年对赌，上市后按照资本市场医疗板块的市盈率计算，原股东就可以用49%的股权分配少数股东权益的收益，佳美口腔可以得到多倍的回报。

收购的砝码是佳美口腔“最棒的投后管理”，刘佳表示，佳美口腔将在保险对接、业务咨询、管理培训、装修及设备采购等方面提供支持。

这一扩张模式被上述口腔连锁投资者批评为“过于激进”，他认为上市不易，变数很多，保证连续十年利润增长12%是一个大赌局，“同意这一方案的被收购者应该不多”。

竞争激烈，口腔连锁的利润空间在快速压缩，这意味着口腔连锁在承担极高的扩张成本的同时，还要顶住利润降低、亏损扩大的压力。联想控股财报可见，2016年上半年，拜博口腔营收达5.73亿元，去年同期为4.1亿元，但亏损升至3.67亿元，同比增长648%。公告称，亏损扩大是由于为了抓住发展的机遇期，业务扩张迅速，筹建门店和建店不足一年的门店数量较多，同时在医护人才、设备、技术、IT信息系统方面投入较大，业务尚处在爬坡期所致。

联想控股对财新记者称，医疗机构的建设和发展有重资产特性，也需要一定的成长周期，因此快速发展需要投入，尤其是连锁医疗服务机构，在人才引进和培养、先进设备和技术引进、医疗信息化等方面需要战略性的投入，才有可能保障医疗服务的质量和管理要求，的确需要保持较长时期的耐心，“这恰恰适合联想控股发挥长期战略投资的优势”。

“长期战略投资”的好处显而易见，联想控股给予了拜博口腔足够多的资金支持和足够长的生长时间。黎昌仁表示，双方很明确未来目标是做“百年老店”。当时，黎昌仁已经接触多家投资方，并已与其中一家洽谈至尾声，最终黎昌仁与半路杀出的联想控股一拍即合，看中的就是长期投资。“扩张导致暂时的亏损是必然的，如果是短期投资者，三五年就要退出，就会急于向创业者施压。”

“亏损不是大问题，关键是符合医疗规律的健康发展。”上述投资人认为，每一个机构到新地方扩张都有爬坡期，有的人选择通过利润积累一个个爬，也有人选择通过资金注入同时爬，相较而言，前者更稳妥，但后者的时间成本和资金成本更低。

但也有公司因为亏损已经崩盘。2月底，口腔行业爆出今年第一例“倒闭案”，北京奥克斯口腔医院传出一年亏损5000万元、奥克斯集团将转让医院股权的消息。

2002年，奥克斯集团从家电、电力领域跨界涉足医疗行业，并陆续拥有13家医疗机构。2016年，奥克斯集团将医疗健康产业作为未来五年的发展核心，并提出“五年内打造国内一流口腔连锁机构”的目标。如今，北京奥克斯口腔医院已陷入医疗团队解散、患者转院索赔的困局中。

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