全文约2900字

翻译：Liberty

校对：鲁庄

编辑：何意

关键词：精神障碍、健康生活中心、健康生活网络、综合个性化支持联盟

导语： 在过去的7年里，伦敦朗伯斯区（Lambeth）一直在从根本上改变精神卫生服务，其共同目标是帮助每一个有精神障碍的人康复、保持健康、自主决策并回归到正常的生活中去。

从一开始，朗伯斯的精神卫生服务就由一个规模较小、但目标明确的合作组织领导。合作组织内包含服务专员、医疗服务提供者和生活阅历丰富者。至今，该组织已经:

为整个成人精神卫生服务精心制定了一个有说服力的愿景——“每一个公民，无论其是否有能力，无论其残疾与否，都可以茁壮成长，为社会作出贡献，并过上自己想要的生活”。 为所有服务用户制定了一组系统的结果。协同创变了一套先进的服务，帮助更多需要帮助的人在社区环境中获得帮助。向联盟委托模式转化，推动服务提供者之间的协作和服务的一体化。利用创新、服务设计和系统变革来管理巨大的财政预算压力。

对于那些希望降低二级护理（较专业及精细化的护理）成本和活动频率的服务专员来说，朗伯斯的故事有着重要的借鉴意义。同时，按照《五年展望》（Five Year Forward View）的内容，朗伯斯将早期干预、预防和协同创变“作为委托和服务的核心”。

问题：

在精神卫生方面获得帮助和支持的平均等待时间为1个月，较高的门槛和资格标准阻止人们获得帮助，只有精神障碍非常严重时才能获得支持。在初级护理和社区中，多达3/4的病例转诊到二级护理。现有的援助服务未能满足需求，其对解决影响精神卫生的实际和社会问题(如住房、债务、社会排斥等)没什么帮助。由于护理不连贯、转诊和交接重复，服务用户多次讲述他们的故事。

朗伯斯健康生活合作组织（Lambeth LivingWell Collaborative）

朗伯斯健康生活合作组织是一个由当地利益相关方组成的联盟，其中包括服务用户、护理人员、志愿服务提供者、初级护理、社会护理、服务专员和二级护理。他们于2010年首次合作，一同推动精神卫生系统的变革。他们认识到，如果一成不变，那么将无法解决系统长期存在的问题。

这些问题包括：服务用户体验差，护理过程不连贯，二级护理服务难以应付过多的病人，病房过载，预算减少等。

他们希望建立一套新的系统，可以将投资从二级护理转向初级和社区护理，使人们可以随时随地轻松获得帮助。新的系统还将关注人们的长处和优势，并将医疗/临床支持与社会服务相结合，这是解决更广泛的健康问题的决定性因素。

朗伯斯健康生活合作组织目前已经:

为变革提供了合法性和权威性。将协同创变作为变革过程的核心，并鼓励专业人员、服务对象和护理人员一起合作，而不是相互排斥。维持当地利益相关者变革的动力，并在势头减缓时让变革保持运转。在实现愿景方面互相问责。

新的服务模式

朗伯斯新体系的核心包含三项创新：

1、健康生活中心（The Living Well Hub）——精神卫生服务的“门厅”，由来自初级和二级护理以及志愿部门的多学科团队负责。该中心是一个开放的准入服务，在帮助精神障碍人士方面没有设立门槛或资格标准。

2、健康生活网络（The Living Well Network）——由服务提供者、支持机构、法定组织和个人组成的社区，通过解决引发精神障碍的问题，如住房、就业、债务、福利和隔离问题，帮助朗伯斯市民获得更好的生活。

3、综合个性化支持联盟（The Integrated Personalised Support Alliance，IPSA）——一种联盟协约模式，已帮助200名复杂的精神障碍人士从康复病房转移到社区环境中。IPSA以康复为重点，帮助人们改善身心健康，努力实现教育、就业和培训方面的目标。

该项目领导人Jo Harrington说道：

“2013年，朗伯斯北部的健康生活网络中心（The Living Well Network Hub）作为朗伯斯的“精神卫生新入口”的大型模型启动。这一项目的启动标志着朗伯斯的一个重要里程碑，朗伯斯希望彻底改变这个系统，并开始以预防精神卫生为导向重新分配资源和制定惯例，同时支持初级护理服务，努力减少遭受精神卫生危机的人数。”

成果和影响

该项目每月帮助的人数达470人，其中许多人以前根本无法获得任何精神卫生支持。将二级护理获得援助的轮候时间减少了75%(由1个月减至1星期)。将转诊至二级护理小组的个案病例减少了25%。人均花费为103英镑，对于替代二级护理来说，这一成本已相当低。

改革历程

在与朗伯斯合作的早期阶段的3到6个月的时间里，一系列“讲故事”和共同参与的会议对实现这个愿景大胆的改革起了相当大的作用。这些会议将来自系统中不同部分的个人聚集在一起，并使用服务设计工具(如利益相关者图表和角色模型) 使一个注重预防而非危机干预的系统成为现实。

通过绘制利益相关者图表，可以发现之前系统中的资金分配很不平衡，几乎没有资源被用在帮助社区人们健康生活的服务上。这份图表由同行研究人员绘制，因此他们可以讲述大量与困难有关的故事，这些故事以前只作为系统故障和悲剧的轶事存在。倾听有生活经验的人的话语，突出了系统缺陷中的人为因素，而与资源图表相结合，为彻底变革提供了一个明确的理由。

与此同时，创新小组（Innovation Unit）与朗伯斯合作组织的同事一起，开始建立一种协同创变的文化。专业人士和服务对象举办一系列研讨会，在如何于专业人员与服务对象间实现责任共担，发表深刻见解，帮助朗伯斯团队促进协同创变的效果。

健康生活中心服务（The Living Well Hub Service）一位名叫Hannah的用户说道：“与医务人员一起工作使我有信心处理日常的问题，并在遇到困难时从容应对。我也觉得自己更有能力做出自信的决定，当我感觉不错的的时候，我享受和儿子一起玩耍的每一分钟。”

2015年，朗伯斯健康生活合作组织投资了一个面向专业人士的实践开发中心，以作为健康生活网络中心向全区扩展的一部分。成立开发中心的目的是支持专业人员在人们经验的基础上协同创变新的实践，以及建立更积极主动的领导力团队。通过讲述人们在健康生活网络中心的经历，专业人员找到了不同的做事方式，并继续做更多自己擅长的事情。

接下来的工作

在朗伯斯健康生活合作组织和综合个性化支持联盟工作的基础上，朗伯斯联盟（Lambeth’s Alliance）的领导人目前正计划进一步向处于工作阶段的成年人提供心理健康服务。

对服务对象和专业人员来说，通过综合一体化的“入口”，新的服务将更容易获取。“入口”预计由如下几部分组成:

三家健康生活中心，它们将与7*24小时开放的当地护理网络（Local Care Network）形成联盟，并与流动团队合作，帮助那些需要支持但目前没有获得服务的人。7*24小时提供服务电话号码和电子邮箱，用户、家庭、护理人员、专业人员和来自警察和住房等其他服务部门的同事可以随时接通。随着技术的成熟，将建设一个网站（和相关的社交媒体平台）以提供信息、建议、指导、自我评估以及其他支持。

这些服务本身将被整合，进行本地协作，并以多学科团队的形式组织起来，与用户、用户家人和护理人员合作，制定单一的基于优势的支持和发展计划。那些需要它的人还可以期望一个关键人物与他们建立信任的相互关系，并支持他们获得需要的帮助。

除了住院治疗之外，还会有7*24小时的危机应对措施。只有临床上需求，医院才会对需要它的人提供援助。人们可以灵活地根据优势选择地点，以便他们在家中获得支持。以前可能在较受限的环境中获得支持的人有望通过社区康复途径获得支持。

新系统的目的是将人们的注意力从昂贵、时间过长甚至有时不合适的医院治疗以及类似的治疗环境转移到社区和家庭服务上来，从而让服务更容易获得。新系统的一个关键方面是其工作人员，他们不一定必须是护理、社会工作或卫生系统的专业人员，他们只要能为用户提供可靠和持续的支持，并在新系统中做到游刃有余就可以了。