科改落地“药方”：平衡6大关系，抓住4大要点
摘要：欢迎关注国企改革先锋号：混改风云（ID：kccbest5584）
演讲人|刘斌（中国人民大学管理学博士，访美学者，知本咨询首席国企改革专家）
编辑整理|亿亿
编者按：本文根据3月28日“中国科技公司改革与创新——挑战与策略”线上专家研讨会的发言整理，仅作交流之用。
科技型企业改革落地策略——平衡好六大关系
现阶段，科技型企业总体方案的上报、备案已经完成。下面就要进入落地实施的整体阶段，在这个阶段当中，作为我们改革的负责人、科技企业相关的具体执行者，应该考虑哪些事？
从宏观上来看，我个人感觉应该平衡好6大关系。如何来解读？
首先回到我们这两年，国企改革的关键性问题。任何一家企业，特别是科技公司，我觉得在往下考虑问题的时候，除了洋洋洒洒写数万字、几十页的综合改革方案之后，进入实施阶段时，大家要知道这个事情日益迎难，落地在这个改革里面有3点。
第一个，引入投资难。估计每个企业都或多或少有股权方面的问题，它引入投资是比较困难的。
第二个，长期激励难。我们科技型企业的长期激励涉及到的因素会更多，所以长期激励的设计落地的过程也会比较困难。
第三个，机制改革难。这次的5项综合改革当中，两项到三项都是关于体制机制改革的。体制机制改革，无论是从授权放权、人才机制、薪酬，还是从长期激励的角度来看，其实都有很多的难度。
那么如何解决这样的问题，在落地的过程当中能让大家走进一个比较顺畅的阶段？知本咨询想给大家一些建议。
科技型企业改革要提高成功率，要把握好6个关系。这6个关系我先总体说一下，然后再分类展开。
第1：把握好全局设计和核心突破的平衡问题。
第2：要解决好我们企业自身改革，和要求股东、上级改革内力和外力平衡发力的问题。
第3：现状与规划的平衡。
第4：在科技创新的部分，知本咨询建议一定要在把握目前科技能力的存量和未来科技开放式创新的增量角度，来做好自己的设计和平衡。
第5：其实科技公司是研发和市场两个轮子在转。研发轮子提了很多，方案里说了很多都是跟创新有关系的。
但是，方案里关于市场的部分，说的很少，这又是很重要的。所以，很容易造车研发和市场两个轮子不平衡，导致改革的效果达不到预期目标。
第6：“脱马甲”和“穿泳衣”的平衡。
全局和突破的平衡
首先，是关于全局和突破的平衡问题。我们在谈改革时到底在谈些什么？我送给大家一个我这么多年搞改革的经验感觉，英语里面叫“less is more”。
在中文里我们另外有一句话叫简单是美。这句话为什么要这么讲？是因为科技型企业的这次改革涉及到五大领域， 26个核心改革项目，给大家先看一下。
在这五大领域基础上，知本咨询又分出一块，成为六大领域,。六大领域是什么？做战略和股权的基础性改革。
这个里面涉及到的改革任务26项、进一步的改革决策点就需要有75个。在这次已经报给国资领导部门的综合改革方案，多多少少这里头绝大部分都涵盖了。
其实仔细看这样一个全局的改革方案。就像中国的综合改革一样，如果没有一个突出的重点，每年没有一个核心的指导思想，或者说你要解决的核心问题，很容易行动就在这样一个全面的改革方案当中被淹没，
平衡发力，最终的改革结果可能是发力的力没用到。有时解决了一些问题，可能是解决了一些芝麻绿豆上的问题。
所以知本咨询的建议是在改革的时候一定要有主题思想，一定要有主题词，每一年一定要有主题的活动。
在核心的、最重要的发力部位，集中所有的资源、所有的精力，把它做好，做到简单是美。核心的突破，是现在要解决的问题。
在给上报了一个整体方案之后，落地时要解决的问题是：在哪找到今年最重要的切入点。
内力和外力的平衡
第二个问题叫做内力和外力的平衡。
这次的改革涉及到了科技公司自己的改革内容，也涉及到母公司、上级单位对应的授权、放权，以及相应的一些支持政策内容。
那么如何来理解这个事？其实知本咨询作为第3方，是有判断的。屁股决定脑袋，不同人的出发点不一样。
如果说从改革企业角度来说，现在要解决的问题是多用政策、用足政策、用好政策。同时我们希望能够尽可能多的获得原先没有的自主经营管理权利，这都是改革必须要践行的一件事。
但是，如果我们换一个角度去看。从母公司管理层、职能层面的角度来看，他来看待我们改革的时候，会怎么样考虑？
他是希望你这家二级或者三级的科技公司，假设现在能打80分，通过这次改革，能不能够从内而外焕发出不一样的激情、活力、动力和成果。能不能实现自己机体的焕然一新？
如果能，我可以给你更多的授权、机制。如果只是要政策、要授权，没有给我一个对应的承诺，对未来确定性预期，对于我来说可能是加大了风险。，没有获得一个稳定的回报。
因为内力和外力的平衡问题，涉及到改革的成功，特别涉及到我们上级公司的沟通问题。从知本咨询的建议来说，觉得合适的一个方法是一手需要授权，另一手还需要上交承诺。这两手都要循环进行，这样的改革才更容易获得集团的支持。
现状和规划的平衡
我想跟大家提的第三个建议，就是要把握好现状和规划的平衡。我们现在的混合所有制改革项目，告诉大家一个数，这个数字在下图中。
2019年，知本咨询混改研究院对全中国的国有混合所有制改革相关项目做了一个统计，大家可以看这个表，在2019年全中国披露的转让项目有3050个。
那么全口径统计下来，真正成交的或者说成功落地的有多少？总共比例大概是42.69%，也就是说不到1500个。
这意味着，一多半的经过大量的验证、时间消耗、决策的国有企业改革项目是最终被资本市场上说不行，或者说没成功的。这个是投资人的引进带来的问题，
同时，做实战的各位领导，你可能会觉得我们做股权激励、岗位分红、员工跟投可能有各种各样的想法，大家都感觉是很对的。
实际上在现实中，如果一个公司不能让员工看到蓬勃发展的未来，在做这个员工跟投激励的时候，其实是一点用都没有，反而起到反作用。
所以我就在想，无论是从投资人的角度来说，还是从员工的角度来说，做好企业的战略规划，思考好企业的未来，是启动改革的前置性工程。
因而我特别建议各位，如果说您公司有规划，但是这个规划可能说服不了别人，放在书柜里好看不好用。
我建议您把想让规划真正能落地，规划发展目标一定对投资人外部市场来说，它是一个很好的包装，对员工来说，能够有一个美好的期许，同时又能够让各方坚定一个信心。
知本咨询最近接触了一些企业，他们在搞混改、股权、激励的时候，他们提出了一个最核心的问题，就是说我这个公司对外吸引投资人可能没信心，对内对员工持股的持股人没信心，怎么办？
解决这个问题，我觉得要把我们的现状分析好，把未来规划好，要实现这样的一个很好的改变。
我为什么要强调国有企业？我发现国有企业，特别是科技公司都比较保守，对现状的困难估计得很足，对未来的美好的预期都估计得不够，所以会造成现在潜在价值没有很好释放的这个问题，所以这里我跟大家做这样一个建议。
存量和增量的平衡
第四个在创新这个方面，要努力实现存量和增量的平衡。
科技创新存量和增量的平衡，如何来理解、体现？存量就是我们立足于向内看，向我们现在的研发能力、研发组织和研发人员来看，怎么样来提升它，这个现在大家都做了很多的东西了。
这里跟大家提另外一点就是说，这次的科改政策里专门提到了一个加强融通创新的问题。
如何在现在创新能力基础上，结合内外部的条件，与外部进行开放网络新的能力架构。我觉得从创新战略上来讲，大家在改革这三年，可能是一个非常重要的课题。
因为现在，特别是21世纪的后10年，什么样的创新靠自己？相比原先搞一个课题，一波项目组自己放在一个墙里，全部原创干出来，这基本上不可能。
所以说我们未来创新的跨国的和全球跨产业链、跨组织合作问题，这可能是个大问题。
那么如何践行起来？ 在这给大家推荐一个新的政策：科技部新印发出来的规定。
《关于推进国家技术创新中心建设的总体方案（暂行）》
这个方案里说的特别明白，在未来若干个年度里面，应该是未来5年，那么中国还需要再布局一大批国家科技科学技术创新中心。国家技术创新中心。其中一方面是综合类的，另一方面是领域内的。
这个中心是实现国家政府的投入，企业、高校科研机构的参与，多种股权结构、多种分配方式的一种新的创新的产学研结合形式。
在这样一个创新中心的理念里面，会设立新的法人模式，新的协同创新和利益分享方式，科技转化模式，全球人才吸引和新的资本投入方式。
我之所以在这里跟大家介绍，是因为现在已经具备了这样一个环境。
作为我们科技公司如何利用国家政策，争取把创新中心和公司的经营发展科技结合在一起，我觉得这是一个特别的个时间窗。
我们这次改革正好迎来了十四五，又迎来了中国建设创新型社会的重要阶段，那么我觉得在这样的增量改革方面，可以大家来做深入考虑。
研发和市场的平衡
第5个要给大家的建议就是：要修好两个轮子的问题。我回头我也会跟结合咱们会议的精神，写一个政策方面的个人建议。
在我们这一次5个方面的改革举措当中，其实忽略了一点，也就是说科技型公司它也是公司，科技型公司的创新的能力的发展，不是因为这个公司技术很强，他才创新能力强，而是因为这个公司的技术得到了市场的认可。
市场不断带动这个公司的进步、发展，这和华为走到今天是一样的，因为我们改革方案缺少的是技术如何渗透到市场当中去，如何用市场来带动技术的发展。
所以说市场开发、市场组织是能力的建设，可能是这个方案没提到的，反而是这次改革当中最核心的前置性工作。
如果没有做好，我们公司原先就几个亿收入，现在也不到10个亿收入，你再加大很多的科研投入，要吸引很多科研人才，要搞很多创新体系建设，成本增加了，收入在哪？效益在哪？市场认可在哪里？也许更大程度上会让我们的产学研断层、市场和创新断层的问题更严重。一定要先修市场的轮子，再强调研发的。
“脱马甲”和“穿泳衣”的平衡
第6个方面，涉及到干部机制和人才机制关系的问题。这次我们无论是从企业化管理，还是职业经理人机制建设角两个角度来看，一方面需要我们国企原先的科技型企业干部脱掉国企的干部级别，扔掉国有企业员工的身份，真正融入到市场当中去。
同时我们也希望所有人脱掉“马甲”以后，把市场化的激励、机会，包括考核、刚性兑现，包括干不好，要被辞退，这样的结果承担起来。
一方面要“脱马甲”，另一方面要“穿泳衣”。
这件事说来容易，实际上对于每家企业来说都不是一个容易的话题，因为现有的人员、要么是科学家，要么是高级的专业人才，要么是大量签了无固定期限劳动合同的中高级别干部。
这样的人怎样一边“脱”一边“穿”，改革的路历程应该怎么样的来做？给大家提两个我个人很不成熟的一个思考建议，怎么“穿泳衣”？科技型公司，我觉得有一个特别好的方法，就是利用科技成果的转化，利用新建企业把科技成果的知识分红的价值变成资本的价值。
也就是说要设立新的企业，建设新的机制，通过在这些新的企业当中，产生比较高度的激励设计，同时又给核心科学家和创业者更高比例的股权，不受制于133号文件。
只有激发他们真正的动力和内心的这种奋斗激情，才能让他们马甲穿的真有用。
同时“脱马甲”过程也是一个比较艰难和讲艺术的过程。我觉得有两点，建议大家第1点，有些人适合脱，有些人不适合脱，要分清楚。
哪些人不适合脱马甲或者不适合马上脱马甲。我觉得科学家和创业者他们情况是不一样的。
有一些真正常年在科研岗位上默默贡献的科学家，求稳定的那些高级科研人员，我们建议在“脱马甲”时，希望大家能够在选材用材上有所慎重。
第二，我想我们也接触了很多科技型企业成功的改革经验，我建议科技型企业在用人机制改革创新意义的角度，还是给科学家、高级科研人员们一个改革的过渡期，或者说在三年之内给一个保险绳。
那么，改革过渡期，实际上对于我们现在很多的干部，包括一些国企的科技高级人员的思想观念、稳定队伍和走向深海，是比较重要的。
这就是说一方面是要利用新的机制去“穿”，另一方面要在改革的过程当中做好相应的分类和过渡期的问题。
这就是我想说的“脱马甲”上有一个平衡。
以上这6个建议和平衡点是我建议各位在刚才我说的这些领域里面，改革落地时，真正能够有所思考，有所顶层设计的。
最后总结简单为四个抓住：一要抓住市场，二要抓住股权，三要抓住节奏，四要抓住信心。
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