独家 | 不执行绩效管理要比执行绩效管理的平效差3倍!

团队的绩效考核一直是门店高层管理想做却一直做不太好的一块内容。因此，在近期的课程回访中，收到反馈最多的课题正是门店的绩效考核问题。因此，让我们再次来阐述绩效考核管理的核心理论并配以具体实操。

为什么要做绩效考核？

这是一个很浅显的因果论，用数据说话，即“不执行绩效管理要比执行绩效管理的平效差3倍！”做绩效管理，说白了就是提升“人效”——母婴门店业内导购的平均人效是30000，而业内峰值是20万！那么，为什么你的门店的导购不能做到平均线以上呢？甚至一个店内的导购之间都存在巨大差异呢？

做绩效管理的目的，就是为了激励员工成长、提高人效，而员工的成长才会形成企业与员工的互利共赢。

从另一方面来说，绩效管理是为了规范员工的行为准则。

员工没能完成老板的期望，一种可能是能力不够；另一种可能是缺乏达成目标的动力。而在母婴门店，往往是因为后者。人具备趋利的本性，一件事情缺乏明确动力，自然不能指望他做好。

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绩效管理的基本原理

1) 绩效管理的基本结构与动作：设定指标、评价结果、承担责任。

绩效管理的一个核心就是把任务指标化、目标化，并对这个目标评价，从而承担责任。

打个比方说，你要爬珠穆朗玛峰6000米。6000米就是目标。而你只爬了4500米，那么只完成了75%，这就是评价。倘若你爬了8844米到顶，该奖励；而只到4500米，该惩罚，这便是承担责任。

从团队结构上看，我们遵循一层对一层负责的原则。即执行层对自己业绩和行为负责；中层管理对自己管理的团队业绩和行为负责，并对团队成员进行绩效评价；而高层管理应该设定绩效目标、规则并进行绩效评价。因此，越基层，任务越简单；越高层，任务越复合越抽象。

2）绩效管理的基本模型——核心构件与完整模型

构成绩效管理基本模型的核心构件包含目标管理和过程管理，目标管理即良好的销售业绩，而过程管理即符合管理要求的行为模式，从而衍生出一套完整的模型：

员工薪酬=底薪+业绩提成*行为考评分+福利+其他应扣应付

不少门店业主会遇到要给员工增加单品提成的情况，其实在这套完整模型的基础上处理起来也很简单。

▼如果你注重行为考评，那么计算模型就调整为：

员工薪酬=底薪+（业绩提成+单品提成）*行为考评分+福利+其他应扣应付

▼如果你特别注重某项单品推广或者该单品提成是由厂商直接发放，那么在原模型基础上加上单品提成即可：

员工薪酬=底薪+业绩提成*行为考评分+福利+其他应扣应付+单品提成

▼再复杂一点的作法，把单品提成的指标纳入行为考评的标准，这个时候，该单品的业绩就直接影响了行为考评分，直接对整个薪酬体系造成影响。

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目标管理的绩效设计思路

1）业绩目标的种类

上述我们的举例中，都把「营业额」作为绩效考核的标准目标，其实业绩目标的种类还有很多，譬如客单价目标、客单数目标、利润目标，还可以是特定商品的营业额，甚至是总营业额+特定商品营业额的模式。

2）业绩目标的设计

我们依然以营业额作为业绩目标来模拟一套抽成方案的设计：

方案的主体是【按照实际营业额提成3%】

首先，我们要设置【底线】：不到一万元营业额则不提成。底线是一种基本保障措施，保障门店主的基本利益，也同样作为导购的一种最低要求。

而后，有底线就有【超额奖励线】：超出5万的部分按照5%提成。这是对超额完成任务的导购给予更多的奖励以激励员工斗志。

在划定【底线】与【超额奖励线】之后，即1万与5万之间的部分，我们把它称为【共赢区间】，享受这套方案主体奖励3%的政策。也恰恰是这一块区间，正是老板与员工之间利益共赢点。著名电商阿里巴巴集团为我们提供了一套“172原则”很好的划定了这三块区间的合理分布：低于期望（底线区间）占10%、符合期望（共赢区间）70%、超出期望（超额区间）20%。

上述的1万、5万只是例举，那么身为个体的母婴门店，应该以什么数值作为自己门店合理的划线标准呢？我们建议，将门店导购过去三个月的销售平均业绩做一个整理并排序，将业绩前20%的数值略下调一点作为【超额奖励线】，而将倒数10%的数值略上调一点作为【底线】，两者之间即为【共赢区间】。

3）实例简析

那么，按照上述的业绩参数和绩效模型设计，我们将看到，在不考虑行为考核的前提下，一个营业额为6万的导购，她将得到：

底薪（2000元）+ 绩效提成（5万*3%+1万*5% ）= 4000元

4）管理者的目标设计

阐述完基层员工的考核，我们再来看应该如何设计中层管理者的目标。

而此处我们会发现一个常见的误区：大多母婴门店的店长、组长的绩效目标居然与基层导购一样是业绩！这显然是不合理的，店长、组长的存在是为了管理或者说将她们原有的强力销售经验、销售能力复制给基层导购。倘若店长、组长的绩效目标同样是销售额，那么她只需要专心做销售即可，她又有什么动力去带动其他人呢？

正确的管理者目标设计应该是：赋予他们团队绩效，个人的销售业绩同样计算，但只按照一定比例给予。

例如：一个店长以全店销售业绩40万为指标，达到提成3‰；若超出110%,则超出部分按照5‰提成；若未达到85%则无团队提成。而个人的销售业绩按照30%份额计提。

这样的设计，就给予管理者一个提升团队整体业绩的使命感，整个团队的销售都上去了，她才能拿到团队的绩效奖励。同时，她的个人销售业绩只能拿到3成，也就意味该店长个人销售能力再强也是不够的，她应该考虑如何将自己的能力复制给全组人员，而非自己独占销售资源。

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过程管理的绩效设计思路

1）基本原理：设计一个行为准则，进行一个行为评测。

「行为准则」即“当顾客进店，店员必须热情大声的说欢迎光临。”而「行为评测」即“抽查到一次没说，扣1分”，诸如此类。

该原理秉承“无指标、不考核”的原则，要求在行为准则上进行量化设计，而在行为评测上进行权重化设计。如何理解呢？比如门店老板走进店里，看到地面丢掷着包装箱，于是囔囔着要扣店员50块。这样的考核方式本身就有待商榷。首先，“纸箱不能堆置在门店”是不是事先说好的一项行为准则？员工不知道堆置纸箱是会受到惩罚的，那么这件事就不能作为一项考核标准。只有明确在考核内容上说明“纸箱不能堆放在门店，如有发现，一次扣50元（一分）”，才能成为标准的行为准则。所以，店主们应该思考的是，是否将对员工的要求细化可量化的指标。

2）行为准则包括哪些？

行为准则可以是有价值的行为或是近期工作重点。

以下行为准则实例节选仅作为参考，以门店的实际情况进行调整。

3）如何打分

（导购篇）导购由直属上级直接打分。

① 打分落实到人，双方签字。

② 直属上级有人均20分的奖惩权限。这个20分赋予了考核项目的灵活性，毕竟有时候考核项目的设定并不能顾全方方面面；同时也给予店长（组长）管理人的武器，使店长（组长）的管理不再只是浮于说教表面。

③ 总部管理有10分的奖惩权限。首先遵循了“不要越级管理”的原则，其次，以10分分值作为最高级管理巡视时的奖惩手段，引起重视。

（管理篇）针对门店的管理层，同样要建立“巡逻+多人计分”的管理模式。比如由运营总监+各店长组成评估小组，每月对各门店巡场1~4次，对于不规范的行为予以扣分，且该扣分计入到该门店的管理身上。这就形成了高层对中层管理的监督，从而促进中层既对基层进行管理，也对最高层负责的合理模式。

4）实例简析

那么，在讲述完过程管理之后，我们结合目标管理，回顾刚刚的实例表格：

导购C，底薪2000 + 绩效提成2000*行为考核100% ，则她可以领取4000元薪水。

而倘若她的行为考核只有70分，那么 底薪2000 + 绩效提成2000*行为考核70% ，实际到手只有3400元。这，才是一个完整的绩效考核。

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绩效考核常见误区

做绩效考核会让团队管理工作更复杂而非更轻松，但它能使你的管理更有效且更公允。

绩效考核也不是万能的，它是一种量化并权重化的管理方式，更多的时候，管理与员工的直接沟通才能带来心理层面的疏通和引导。

拿穿工服这件事来说，没穿工服一次扣5分，这是绩效考核层面的一个赏罚记录而已；而从引导层面来说，我们更应该做的是管理给员工开一个会，阐述工服是代表企业形象，给予顾客一种整洁、向上的印象。这些是光靠绩效考核无法达成的目的。

所以说，我们先要利用绩效进行规范化管理，对员工岗位权责有所规划、同时对他们的行为规范进行培训，最终形成整个企业的团队文化并持续影响下一代员工，几方面相辅相成才能做好整个团队的建设。

绩效考核常常还会犯如下误区：

①重结果轻过程，最终绩效考核变成以惩罚为目的。

②没有事先规划好绩效标准，到了绩效兑现的环节没能言出必行。

③不合理的绩效考核引发成本失控，“172”比例失衡。

文章的最后，我们提供给大家一份导购员的绩效考核总表，大家可以利用该表对自己门店的绩效考核内容进行模拟设计，这其中最重要的就是结合实际，即在你设计好一套考核标准后，将门店员工过去三个月的业绩进行套用估算，看最终的结果是不是符合你的预期，如有误差则进行参数调整，最终形成最适合你门店经营的考核方案并落地实行。